Activity-based selling – cz. 3

Wiesz już czym jest Activity-based selling i jakie czynniki warto monitorować, aby zwiększać skuteczność sprzedaży w firmie. Czas, żeby porozmawiać o tym, jak wprowadzić Activity-based selling do firmy. Opowiemy o tym, jak to zrobić w trzech krokach!

Poprzednie artykuły z serii o Activity-based selling:

• Activity-based selling cz. 1 – czym jest Activity-base selling?
• Activity-based selling cz. 2. – jakie czynniki monitorować?

1. Określ kluczowe czynności

Zacznij od rozpisania struktury sprzedaży w organizacji. Ważne jest zdefiniowanie i pogrupowanie działań sprzedażowych, które prowadzą do zamknięcia szansy sprzedażowej i domknięcia transakcji. 

Zwróć uwagę na poszczególne role w twoim zespole i ich udział w procesie sprzedaży, np.: 

• kto zajmuje się wyszukiwaniem potencjalnych klientów? 
• komu przekazywane są te kontakty? 
• czy za przebieg całego procesu odpowiada jeden handlowiec?  
• czy handlowcy mają przypisane rejony? 

Po rozpisaniu struktury zespołu rozpisz kluczowe czynności związane z każdą rolą i opisz to, w jaki sposób przenikają się one w zespole. W przypadku osoby odpowiedzialnej za pozyskiwanie nowych klientów mogą to być np.:  

• rozmowy telefonicznie 
• wysyłka e-maili  
• planowanie spotkań 

Następnie porozmawiaj z najlepszymi handlowcami w firmie, aby poznać ich spojrzenie na to, które działania są kluczowe. Zapytaj, co robią na co dzień i które aktywności przyczyniają się do ich sukcesu.  

Nie zapomnij też o rozmowie z przeciętnymi handlowcami, odnośnie tego co ich blokuje i jakie mają potrzeby. Pamiętaj, że ustrukturyzowanie czynności ma doprowadzić do zrozumienia istniejących już procesów i ich optymalizacji. 

Sięgnij po dobre praktyki, znajdziesz je w naszych artykułach takich jak: Wszystko, co musisz wiedzieć o procesie sprzedaży lub Co, kiedy i jak mierzyć w procesie sprzedaży.

2. Odwróć swój proces sprzedaży

Następnym krokiem jest ustalenie: ile i jakie poszczególne czynności handlowcy muszą wykonać w ciągu dnia/tygodnia/miesiąca, aby osiągnąć zamierzony cel. 

Zacznij od najwyższego poziomu, czyli od przychodów. 

Załóżmy, że roczny cel wynosi 2 miliony złotych, a średnia wielkość transakcji to 1 000 złotych.  

2 miliony złotych (docelowy przychód) ÷ 1 000 złotych (średnia wielkość transakcji) = 2 000 transakcji 

Załóżmy, że współczynnik konwersji w twojej firmie wynosi 25%: oznacza to, że sprzedawcy będą musieli wysłać 8000 ofert sprzedaży. To z kolei wymaga 32 000 spotkań. Aby umówić te spotkania, handlowcy muszą wykonać 128 000 rozmów telefonicznych. 

Teraz podziel te metryki przez ramy czasowe: rok, miesiąc, tydzień, dzień. 

2000 transakcji ÷ 12 miesięcy = 170 transakcji miesięcznie 

8000 ofert ÷ 12 miesięcy = 670 ofert miesięcznie 

32 000 spotkań ÷ 12 miesięcy = 2670 spotkań miesięcznie i 670 spotkań tygodniowo 

128 000 rozmów telefonicznych ÷ 12 miesięcy = 10 670 połączeń miesięcznie, 2 670 połączeń tygodniowo i 380 połączeń dziennie 

Zweryfikuj te założenia z danymi historycznymi – ile czasu to obecnie zajmuje.  

Następnie przypisz odpowiednią liczbę czynności do każdego sprzedawcy. Załóżmy, że twój zespół liczy 30 handlowców. 

170 transakcji miesięcznie ÷ 30 = 6 transakcji miesięcznie  

670 ofert miesięcznie ÷ 30 = 23 wysłane oferty miesięcznie  

670 spotkań tygodniowo ÷ 30 = 23 spotkania w tygodniu 

380 połączeń telefonicznych dziennie ÷ 30 = 13 rozmów telefonicznych dziennie 

Na tej podstawie możesz zacząć monitorowanie aktywności poszczególnych handlowców oraz stwierdzić, czy twoja obecna struktura i proces sprzedaży są uzasadnione. Takie działanie może przyczynić się do skupienia się na jednej czynności, która okaże się kluczem do zwiększenia przychodu, bo od niej zależy konwersja klientów. 

Pamiętaj, że współczynnik konwersji na etapie końcowym procesu może być stały, ale nie musi tak być. Czasem współczynniki konwersji na różnych poziomach lejka sprzedażowego wymagają optymalizacji, aby przynieść oczekiwane rezultaty. 

Warto pamiętać, żeby nie robić rewolucji zmieniając wszystko od razu. W pierwszym etapie wdrożenia ABS, naszym celem powinno być zorientowanie się, jak dziś wygląda nasza sprzedaż i wyniki. Jak w każdym badaniu poznawczym, musimy zachować stan referencyjny. Kiedy zmieniamy za dużo czynników jednocześnie, to wprowadzamy zamieszanie i nasze wyniki pozostaną dla nas niezrozumiałe. 

Gdy zaczynasz wdrażanie nowych zasad – pamiętaj o tym, aby każdemu z handlowców przypisać osobną kartę wyników. Dzięki temu będą oni mogli śledzić własne osiągnięcia oraz świadomie podejmować decyzje na temat tego, na co warto poświęcić czas i które metryki powinni poprawić przed końcem miesiąca. 

Dodatkową motywacją będzie dla nich to, że zobaczą swój realny wpływ na proces sprzedażowy i zrozumieją, jakie ich praca ma znaczenie w kontekście wyników całej firmy.    

Nie zapomnij zainwestować w rozwój i szkolenia. Przedstawienie handlowcom listy czynności, z których będą rozliczani i narzędzia do zarządzania tymi czynnościami to zdecydowanie za mało. Aby twój zespól osiągał sukces w tej nowej formie rozliczeniowej, kluczowe jest podzielenie się z nim również skutecznymi technikami na ich wykonanie.  

3. Monitoruj metryki i koryguj działania

Aby monitorowanie miało realne przełożenie na wyniki, należy śledzić je codziennie i regularnie omawiać je na spotkaniach zespołu.  

Pomocny będzie w tym wypadku system CRM, który automatycznie śledzi aktywności handlowców i automatyzuje czynności związane z raportowaniem i prowadzeniem statystyk. 

W systemie od razu widoczne są dane m.in. na temat tego, które transakcje utknęły i na jakim etapie. Widać też, jakie czynności zostały już podjęte przez handlowców, a które są dopiero zaplanowane oraz jak wygląda stopień realizacji celu (to wszystko w czasie rzeczywistym). 

Dodatkowo podsumowania celów i wyników umożliwiają szybkie porównanie osiągnięć poszczególnych handlowców. 

Taki system ułatwia nie tylko pracę menedżera, ale też handlowców: nie tracą oni czasu na tworzenie raportów. 

Podsumowując: 

Stopień realizacji zaplanowanych czynności to jedyne dane, nad którymi możemy mieć pełną kontrolę w procesie sprzedażowym. Skupienie działań zespołu wokół nich jest kluczowe przy prognozowaniu sprzedaży, realizacji celów biznesowych oraz podejmowaniu decyzji opartych na danych, m.in. o skalowaniu zespołu. 

Activity-Based Selling to metodyka, która pozwala w sensowny sposób monitorować i optymalizować nasze procesy sprzedażowe. Łącznie z dobrym CRM takim jak Livespace, pozwalającym na automatyzację i monitorowanie czynności sprzedażowych, będzie skutecznym narzędziem pozwalającym zespołom sprzedażowym wskoczyć na kolejny poziom efektywności.

Podobała Ci się nasza seria artykułów o metodyce ABS? Daj znam znać w komentarzu, co myślisz o takiej technice monitorowania sprzedaży!