Co to proces sprzedażowy – wszystko co musisz wiedzieć (BEZPŁATNE SZABLONY)

W wielu firmach B2B sprzedaż działa bez jasno określonych zasad. Wyniki czasem się zgadzają, a czasem nie, jednak często brakuje wiedzy, co realnie do nich prowadzi. Taka firma nie potrafi skalować skutecznych działań ani poprawiać tych nieskutecznych. Sprzedaż opiera się na doświadczeniu pojedynczych osób zamiast na procesie.

Wraz ze wzrostem firmy ten problem tylko się pogłębia. Właśnie dlatego proces sprzedażowy ma kluczowe znaczenie. Porządkuje działania, dostarcza danych i pozwala budować sprzedaż w sposób powtarzalny zamiast przypadkowy.

W tym artykule pokażemy, jak krok po kroku zmapować proces sprzedażowy w firmie B2B, na co zwrócić uwagę w pracy z zespołem oraz udostępnimy darmowe szablony, które pomogą przełożyć te ustalenia na praktykę.

Czym jest proces sprzedażowy?

Proces sprzedażowy to zestaw konkretnych kroków, które zespół sprzedaży wykonuje, aby domknąć transakcję. Dobrze ułożony schemat eliminuje improwizację; zespół zyskuje dzięki niemu wspólny język i precyzyjne kryteria oceny sytuacji. 

Każdy etap, taki jak poszukiwanie klientów, kwalifikacja leadów, czy domykanie sprzedaży ma swoje uzasadnienie. Handlowiec wie dokładnie, na czym skupić uwagę i potrafi odróżnić realną szansę od straty czasu. 

Nie chodzi tu o biurokratyczną kontrolę, tylko o świadome sterowanie przychodem i przewidywalność wyników. Mechanizm ten sprawdza się w B2B oraz B2C wszędzie tam, gdzie rola sprzedawcy wykracza poza proste przyjmowanie zamówień. Proces nie zastępuje budowania relacji, ale nadaje jej odpowiednie tempo.

Jak proces sprzedażowy łączy się z lejkiem sprzedażowym?

Proces sprzedażowy definiuje działania, natomiast lejek sprzedaży mierzy ich skutki. Lejek wizualizuje ścieżkę zakupową klienta i obnaża miejsca gdzie powstają zatory. Niestety, sam wykres w systemie CRM nie rozwiąże problemów z konwersją. Ponieważ wartość danych w lejku zależy bezpośrednio od jakości procesu stojącego za liczbami. 

Dopiero gdy twój proces sprzedażowy działa dobrze, wykres przestaje być przykrym obowiązkiem raportowym a staje się realnym narzędziem do weryfikacji pracy zespołu. Wskazuje, które aktywności przynoszą pieniądze i gdzie ucieka potencjał. Proces nadaje lejkowi znaczenie i zmienia go z ładnej grafiki w mapę decyzji biznesowych.

Przykładowe etapy procesu sprzedaży – czy wszystkie firmy powinny mieć te same?

Być może zastanawiasz się – czy istnieje jakiś uniwersalny standard, który pasuje do każdej firmy, niezależnie od jej rozmiaru i sektora? Zdecydowanie nie, natomiast są pewne typowe elementy, jak poszukiwanie klientów, ofertowanie, badanie potrzeb czy zamykanie sprzedaży. To jak one przebiegają zależy jednak od specyfiki Twojej sprzedaży.

Budując proces w Twojej organizacji, weź pod uwagę dwa czynniki – różnice pomiędzy sektorami, do których kierujesz swoją ofertę (podaję kilka przykładów w kolejnej sekcji) oraz te dotyczące poszczególnych linii produktowych. 

Pamiętaj również, że proces sprzedaży będzie wyglądać inaczej w zależności od tego, czy sprzedajesz do danej firmy po raz pierwszy czy też podejmujesz próbę odnowienia subskrypcji przez aktualnego klienta.

Proces sprzedażowy – przykłady

Poniżej kilka przykładów pokazujących, jak bardzo mogą się różnić pomiędzy sobą procesy – w tym przypadku, pomiędzy sektorami. Jest to bardzo prosty i podstawowy schemat procesu. 

Proces sprzedaży w branży produkcyjnej:

Etapy: Uzupełnianie danych – Spotkanie – Ofertowanie – Wycena – Wysyłka próbek – Finalizacja

Proces sprzedaży u dealerów samochodowych:

Etapy: Badanie potrzeb – Jazda próbna – Negocjacje – Finalizacja

Proces sprzedaży w startupach technologicznych:

Etapy: Wersja próbna – Prezentacja demo – Ofertowanie – Finalizacja

Czy ustrukturyzowany proces sprzedaży pomaga firmie?

Ustrukturyzowany proces sprzedaży bywa odbierany jako coś narzuconego z góry, często postrzegany jest jako ograniczenie swobody handlowców. Może też wyglądać na dodatkowy obowiązek administracyjny, bo wiąże się z dokładnym raportowaniem działań w CRM. 

W praktyce jednak problem nie dotyczy samego procesu sprzedaży, lecz CRM jako narzędzia. Gdy system jest dobrze wdrożony i rzeczywiście odzwierciedla sposób pracy zespołu, proces sprzedaży staje się dla handlowców prostszy. Ułatwia on porządkowanie działań i prowadzenie szans sprzedażowych. Mimo to obawy przed wdrożeniem CRM nadal się pojawiają, nawet wtedy, gdy dobrze zaprojektowany proces realnie pomaga w codziennej pracy.

Uporządkowanie sprzedaży przynosi realne efekty. Dobrze zaprojektowany proces pomaga zwiększać wyniki, ułatwia powtarzalność działań i wspiera rozwój całego zespołu. 

Daje też managerowi jasny obraz tego, co dzieje się na lejku sprzedażowym. Krótko mówiąc, proces ma być ramą, która porządkuje codzienną pracę.

Czy są sytuacje, w których proces sprzedaży może nie przynieść efektów?

Problemy mogą pojawić się wtedy, kiedy wprowadzony proces jest zbyt ogólny. Opisywanie działań na bardzo wysokim poziomie nie oddaje rzeczywistości pracy handlowca. Jako przykład weźmy etap określony jako „próba kontaktu”. W systemie CRM może to być jeden status i tylko jeden checkbox. Każdy jednak wie, że w B2B taka próba bardzo rzadko jest jednorazowym działaniem. Są też różne metody na to, jak taki kontakt można nawiązać.

CRM powinien jasno odzwierciedlać co handlowiec robi oraz jakie ma w obrębie jednego zadania możliwości jeśli chodzi o formę (nawiązując do przykładu wyżej, czy kontakt musi zostać nawiązany telefonicznie, czy może mieć miejsce mailowo lub na żywo).

Skuteczny kontakt z klientem to sekwencja konkretnych kroków. To kilka telefonów wykonanych w różnych dniach, wiadomości e-mail lub SMSy, wysyłane jako kolejne próby, po określonym czasie. 

W przypadku nieudanej sprzedaży, dopiero po wykonaniu całej serii działań handlowiec jest w stanie ocenić, czy kontakt był możliwy. W innym wypadku, taka decyzja mogłaby być przypadkowa lub przedwczesna.

Dlatego proces sprzedaży powinien jasno pokazywać, co dokładnie oznacza wykonanie danego zadania. Im większy rozstrzał pomiędzy procesem sprzedaży w CRM a faktycznym procesem sprzedaży, tym bardziej CRM będzie przeszkodą a nie pomocą.

Jak zmapować proces sprzedażowy w twojej firmie

Z mojego doświadczenia najlepiej zmapować proces sprzedażowy podczas warsztatów. Nie w dokumencie pisanym po godzinach ani prezentacji przygotowanej przez jedną osobę. Warsztaty wymuszają rozmowę, a rozmowa szybko obnaża, jak sprzedaż wygląda naprawdę.

To jest punkt wyjścia – proces ma opisywać to, co faktycznie dzieje się w firmie a nie wersję „życzeniową” ani wizję z poziomu zarządu. Jeśli zaczniecie poprawiać rzeczywistość już na starcie, cały wysiłek pójdzie na marne.

Krok 1: Przygotowanie zespołu (kto ma mapować?)

Zanim pojawi się pierwsza kartka czy tablica, musisz zebrać odpowiednie osoby w jednym miejscu. Najlepiej na cały dzień, czasem na dwa. Bez przerywania i bez rozciągania tego na tygodnie.

Zaproś ludzi, którzy mają realny kontakt z klientem. Handlowców z różnych segmentów, marketing,  obsługę klienta, produkcję albo IT, jeśli przygotowują wyceny. Każdy, kto ma styczność z klientem na jakimkolwiek etapie, wnosi coś ważnego.

Nie zapraszaj osób, które są daleko od pracy. Prezes, przy którym nikt nie powie wprost, gdzie proces się sypie, tylko przeszkodzi. 

Jak wygląda warsztat w praktyce

Na początku porządkujecie fundamenty, czyli co firma sprzedaje, na czym zarabia, do kogo sprzedaje. Trzeba też zdecydować, który segment bierzemy na tapetę jako pierwszy. Dopiero potem przechodzicie do mapowania obecnego procesu.

Spisujecie wszystko od pierwszego kontaktu do momentu, który uznajecie za wygraną sprzedaż, krok po kroku, bez skracania i bez mówienia „to się jakoś dzieje”. Trzeba też jasno ustalić, co u was znaczy wygrana szansa sprzedaży. Czy to wystawiona faktura, czy pieniądze na koncie. Różnice w odpowiedziach potrafią być zaskakujące.

Na takich warsztatach szybko wychodzą rzeczy, które miejsca mieć nie powinny. Na przykład to, że handlowcy zajmują się płatnościami. Wszyscy wiedzą, że to nie ma sensu. Dopiero gdy proces jest rozpisany czarno na białym, widać skalę problemu.

Idąc tą drogą, mapujecie nie tylko swoje działania, ale równolegle odtwarzacie proces zakupowy klienta. Widzicie, kiedy potrzebuje rozmowy, informacji i ile czasu wymaga podjęcie decyzji. Dopiero wtedy proces sprzedażowy zaczyna być czymś więcej niż teorią.

Krok 2: Ustalenie fundamentów (segmentacja)

Na tym etapie kluczowe jest, żeby nie próbować opisać całej sprzedaży naraz. Kiedy zespół bierze się za wszystko jednocześnie, bardzo szybko pojawiają się ogólniki jak “kontakt” czy “oferta”, przed którymi przestrzegałem w poprzedniej sekcji. Mapowanie ma pokazać, jak sprzedaż naprawdę wygląda.

Zacznijcie od ustalenia podstaw. Wspólnie odpowiedzcie na pytanie, co dokładnie sprzedajecie. Nie w rozumieniu listy usług czy produktów, ale tego, co klient faktycznie kupuje i za co płaci. Ważne jest też, na czym firma zarabia najczęściej i które elementy oferty napędzają cały proces. Jeśli już na tym etapie nie ma wspólnego zrozumienia, później proces będzie się rozjeżdżał na poziomie definicji.

Kolejnym krokiem jest segmentacja klientów. Różne grupy kupują w różny sposób i przechodzą przez inne etapy decyzyjne. Inaczej wygląda sprzedaż do małych firm, inaczej do dużych organizacji. Inny przebieg ma rozmowa z klientem z polecenia, a inny z leadem pozyskanym z kampanii. 

Na koniec wybierzcie jeden konkretny segment albo jeden fragment procesu, od którego zaczniecie. Najlepiej taki, który generuje najwięcej szans sprzedaży albo sprawia najwięcej problemów. Skupienie się na jednym obszarze pozwoli Wam wejść w szczegóły, zobaczyć realne działania i blokady. Dopiero gdy ten pierwszy proces jest jasno rozpisany, możecie przechodzić do kolejnych.

Krok 3: Mapowanie procesu zakupowego klienta (perspektywa zewnętrzna)

Na tym etapie musicie zrobić coś, co wielu zespołom przychodzi najtrudniej, czyli przestać mówić o sobie a zacząć mówić o kliencie. 

Proces zakupowy klienta zwykle układa się w kilka faz:

1. Najpierw pojawia się potrzeba
2. Potem klient sprawdza dostępne rozwiązania 
3. Na końcu podejmuje decyzję. 

W każdej z tych faz wykonuje konkretne działania: porównuje oferty, szuka opinii, konsultuje temat wewnętrznie i czeka na zgody lub budżet.

Na tym etapie, pomaga praca na personach. Opiszcie, kim jest dana osoba, jaką ma rolę, za co odpowiada i co ją blokuje. To zmieni sposób myślenia zespołu. Łatwiej zrozumiecie dlaczego sprzedaż czasem stoi w miejscu i co naprawdę pcha ją do przodu.

Warto pamiętać, że klient rzadko kupuje w pojedynkę. W proces wchodzą osoby spoza sprzedaży takie jak produkcja, finanse czy IT. Każda z nich wpływa na decyzję i tempo rozmów. Dlatego te osoby powinny pojawić się na warsztacie. One mają wiedzę, której handlowcy mogą nie mieć. Wiedzą, w którym momencie klient się zatrzymuje, czego się boi. Bez ich perspektywy obraz procesu zawsze będzie niepełny.

Jeśli brakuje wiedzy o tym, jak klienci kupują, trzeba z nimi porozmawiać. Spokojne, pogłębione rozmowy szybko prostują założenia i pokazują, jak wygląda prawdziwa ścieżka zakupowa.

Krok 4: Spisywanie czynności firmy (perspektywa wewnętrzna)

Na tym etapie dopasowujecie swoje działania do tego, co robi klient. To jest moment na karteczki i tablicę – bez slajdów i dokumentów pisanych po fakcie.

Zasada jest prosta, nie zapisujecie ogólników takich jak „próba kontaktu”, bo to nic nie znaczy. Jeśli kontakt wymaga trzech telefonów, zapisujecie trzy telefony. Jeśli pomiędzy nimi pojawia się mail albo SMS, to też trafia na tablicę. Schodzicie w szczegóły tak długo, jak mają one wpływ na skuteczność sprzedaży.

Nie chodzi o to, żeby opisać wszystko dla zasady, tylko o operacyjne znaczenie. Jeśli coś realnie przesuwa rozmowę do przodu, powinno się pojawić w procesie. Najwięcej uwagi warto poświęcić temu, co dotyka klienta. Formalności też mają znaczenie, ale nie one decydują o tempie rozmów.

Dobrym wskaźnikiem szczegółowości jest reakcja handlowców. Jeśli opór wobec CRM-a jest duży, to proces jest za ciężki i wtedy warto go uprościć i dokładać kolejne elementy później.

Kluczowa jest moderacja warsztatu i zgoda na mówienie wprost. Bez udawania, że wszystko działa. Handlowcy muszą mieć przestrzeń, żeby powiedzieć, czego nie robią i gdzie popełniają błędy. To oni najlepiej znają klientów i codzienność sprzedaży. Ich głos jest ważniejszy niż wizja z góry.

Spiszcie to, co faktycznie robicie. Uwzględnijcie też osoby spoza sprzedaży. Analityk przygotowuje wycenę. Kierownik produkcji potwierdza terminy. Każde takie działanie wpływa na proces.

Na koniec uśrednijcie sposób pracy. Jeśli każdy sprzedaje inaczej, proces nie istnieje. Tak jak mówiłem wcześniej, warsztat ma pokazać rzeczywistość. Nie to, co powinno być na papierze, tylko to, co naprawdę dzieje się w firmie.

Krok 5: Weryfikacja i usprawnianie

Po rozpisaniu procesu warto spojrzeć na mapę pod kątem miejsc, które spowalniają lub blokują sprzedaż. Najczęściej nie widać ich od razu – pojawiają się kiedy proces działa w CRM i widać, na których etapach klienci przestają odpowiadać albo szanse wypadają z lejka.

W takich momentach trzeba zadać sobie jedno pytanie. Co robimy na tym etapie, że klient nie chce iść dalej? Czasem jest to działanie, które mu przeszkadza, na przykład zbyt wczesne przesłanie dokumentów albo skomplikowany formularz. Innym razem problemem jest brak konkretnej rekomendacji ze strony handlowca.

Na tym etapie warto szukać prostych zmian, które można wdrożyć od ręki. Na przykład, gotowe porównanie z konkurencją, jaśniejsza oferta, czy jedno rekomendowane rozwiązanie zamiast kilku wariantów. Najlepsze usprawnienia wynikają z obserwacji zachowań klientów i usuwania tego, co utrudnia im decyzję.

Krok 6: Definiowanie etapów w CRM

To ostatni krok, w którym “sprzątacie” mapę, aby wdrożyć ją do systemu CRM.

Etapy mają służyć jako punkty graniczne, które porządkują pracę i dane. Granicę każdego z nich warto stawiać tam, gdzie realnie zmienia się stan wiedzy. Albo Twojej o kliencie, albo klienta o Twojej organizacji. Przykładem może być moment, w którym potwierdzacie budżet. Innym moment, w którym klient poznaje cenę. Jeśli po przejściu etapu wiecie coś nowego albo klient podejmuje decyzję w oparciu o nowe informacje, to jest dobry punkt podziału.

Sam etap w CRM to nazwa, jak na przykład „kwalifikacja”. To, co dzieje się w środku, pochodzi z mapy procesu. Dobrze zdefiniowane etapy pozwalają zbierać sensowne dane. Wtedy można patrzeć na konwersję i długość cyklu sprzedaży. Czasem cykl się skraca (albo okazuje się dłuższy, ale zgodny z rzeczywistością). Warunkiem jest praca zgodna z procesem, a nie uzupełnianie CRM na koniec.

Bardzo ważne jest też jasne określenie, jak definiujecie sukces. Trzeba jednoznacznie ustalić, co oznacza „wygrana”. Czy to moment wystawienia faktury, a może zaksięgowania płatności? Bez tej definicji dane w CRM mogą być niespójne, a raporty niedokładne.

Tu ważna informacja – proces sprzedażowy nie jest ustalony raz na zawsze. Częstotliwość jego aktualizacji zależy głównie od długości cyklu sprzedaży i wolumenu leadów. Przy krótkim cyklu warto wracać do mapy co kilka miesięcy. Przy długim trzeba reagować wtedy, gdy dane pokazują problem. 

Sygnałem są spadki konwersji albo miejsca, w których leady masowo wypadają z lejka. To moment, żeby wrócić do procesu i sprawdzić, co przestało działać.

Jak sprawdzić, czy zmapowany proces faktycznie pomaga nowym handlowcom szybciej wejść w rolę? 

To jest pytanie za milion dolarów. Najprostsza odpowiedź brzmi: do momentu osiągnięcia pierwszych sensownych wyników. Wiem jednak, że jest to odpowiedź, która rzadko daje pełny obraz.

W idealnym świecie porównalibyśmy dwóch handlowców o tych samych kompetencjach. Jeden startuje z procesem a drugi bez niego – sprawdzamy, kto szybciej łapie rytm. Niestety, w praktyce jest to niewykonalne, bo ludzie są różni i klienci też są różni. Moment na rynku też nigdy nie jest ten sam.

Są jednak sygnały, które widać szybciej. Na przykład, nowy handlowiec zaczyna samodzielnie prowadzić rozmowy bez ciągłego pytania o kolejne kroki, rzadziej gubi się w procesie i wie, co zrobić po spotkaniu i co powinno wydarzyć się dalej. Potrzebuje mniej nadzoru. Szybciej czuje się pewnie w codziennej pracy.

Dobrym przykładem są zespoły, które sprzedają złożone produkty do wymagających klientów. Tam nie da się improwizować. Jeśli nowi handlowcy mimo wysokich wymagań szybko łapią sprawność, to nie jest przypadek. To efekt jasnego sposobu pracy.

Finalnie to zawsze będzie obserwacja empiryczna. Jeśli onboarding skraca się w praktyce, a nie tylko w prezentacjach, proces robi dobrą robotę.