Jak odnieść sukces jako nowy menedżer sprzedaży – Przewodnik Livespace CRM

Pierwsze 90 dni w roli sales managera to moment przełomowy. To nie tylko zmiana tytułu na wizytówce, ale zupełnie nowy sposób patrzenia na ludzi, wyniki i odpowiedzialność. Od tego, jak wykorzystasz ten czas, zależy, czy zbudujesz autorytet, czy tylko obejmiesz stanowisko.

Ten poradnik dla nowego menedżera sprzedaży pomoże Ci przejść przez kluczowe 90 dni krok po kroku – od zmiany mindsetu, przez opanowanie najważniejszych narzędzi, aż po zdobycie zaufania i autorytetu. Zaczynamy od fundamentu – pierwszego miesiąca, czyli fazy przetrwania.

Miesiąc 1: Diagnoza, zaufanie i osiąganie przejrzystości

Wielu nowych menedżerów sprzedaży popełnia ten sam błąd czyli wchodzą w rolę z myślą, że powinni natychmiast „ogarnąć sytuację”, ugasić pożary i pokazać, że trzymają ster. Ale to nie o to chodzi. Bycie menedżerem sprzedaży nie polega na byciu super-sprzedawcą w garniturze lidera; prawdziwy sukces zaczyna się od zmiany perspektywy.

Zamiast działać z impetem, najpierw słuchaj, zrozum, jak działa Twój zespół, co ich motywuje, a co blokuje. To moment, w którym przestajesz być indywidualnym graczem, a zaczynasz projektować zwycięstwa całej drużyny.

Pierwsze tygodnie na stanowisku menedżera sprzedaży to czas, gdy musisz intensywnie słuchać i budować sobie grunt pod dalsze działania. Twoja misja numer jeden to zdiagnozować sytuację i zdobyć wiarygodność. Zapomnij o rewolucji (przynajmniej na razie).

Chłoń wiedzę jak gąbka i działaj z rozwagą 

Zaufanie nie bierze się z górnolotnych obietnic, ale z konsekwencji i ludzkiego podejścia. Nowy szef, który wpada jak huragan i natychmiast wywraca wszystko do góry nogami, zawsze spotka się z oporem. Na początku bądź obserwatorem.

Poznaj ludzi, nie skupiaj się na statystykach

Umów się na spotkania 1 na 1 z każdym w zespole. Niech cię nie interesują tylko słupki i wykresy. Pytaj o to, co ich napędza, jakie mają codzienne bolączki, co w obecnym procesie sprzedaży działa bez zarzutu, a co się sypie. Wysłuchaj ich – ich styl pracy i potrzeby to twoja nowa mapa. David Hunt, Chief Operating Officer w Versys Media, opowiedział mi, że podczas pierwszych 90 dni siedział w roli biernego uczestnika na ponad 30 rozmowach, wyłącznie robiąc notatki i ucząc się. Wyjaśnił, że ta wczesna cierpliwość stworzyła później grunt pod akceptację zmian, bo zespół widział to jako współpracę, a nie narzucony nakaz.

Pamiętaj o prostej zasadzie: „Bądź widzem przez jakiś czas”, bo jak piszą menedżerowie na Reddicie, „nowy lider, który natychmiast wprowadza drastyczne zmiany bez wcześniejszej oceny, nigdy nie jest dobrze odbierany”.

Wkrocz w proces

Samo słuchanie to jednak za mało. Musisz zobaczyć, jak proces sprzedaży wygląda w praktyce. Włączaj się w rozmowy sprzedażowe, ale bądź tam bez oceniania i coachingu. Po prostu notuj. W ten sposób zrozumiesz, czego zespół faktycznie potrzebuje, a nie będziesz bazować na swoich starych założeniach. Ta wczesna cierpliwość i obecność zbudują grunt pod zaufanie.

Zrozum jak w firmie raportuje się sprzedaż

Musisz ustalić czy firma zbierała dane z dotychczasowych sprzedaży (a jeśli tak, to w jaki sposób). Jeśli nie wiesz do kogo zwrócić się z tym pytaniem, to możesz zapytać członka zespołu – kogoś, kto jest w firmie od dłuższego czasu.

Jeśli były zbierane, to czy są one w Excelu czy w systemie CRM? Następnie, spójrz na dane, którymi dysponujesz – czy mają one związek z rzeczywistością?

Nie ufaj ślepo liczbom; dane to często tylko objaw, a nie przyczyna. To, co w raportach wygląda na złą kondycję lejka, może być w rzeczywistości problemem z motywacją, błędem w komunikacji marketingowej albo po prostu kiepskimi narzędziami.

Prawdziwą jasność sytuacji osiągniesz, patrząc na trzy rzeczy: dane, zachowania ludzi i kontekst firmy.

Często największą przeszkodą jest brak klarowności w systemie – rozproszone dane, niewidoczna historia kontaktu, handlowcy dublujący swoje zadania. Jeśli to zidentyfikujesz, uporządkowanie narzędzi (np. wdrożenie lub usprawnienie CRM) staje się twoim strategicznym celem.

Michael Alexander, Managing Director w Tangible Digital, wyjaśnia, że w jego pierwszych miesiącach najważniejsze było „zdobycie zaufania i stworzenie jasności w procesie sprzedaży”. Zauważył, że „same liczby nie motywują, motywują ludzie”. Dlatego stworzył proste panele z danymi, które pokazywały postęp w czasie rzeczywistym. Jego wiarygodność jako managera została zbudowana na transparentności. Dzięki temu zespół czuł, że ich wyniki są widoczne, ale zarazem bez ciągłego nie wywierania na nich presji.

Zarządzaj aktywnością

Musisz zarządzać działaniami, które karmią wynik, a nie samym wynikiem. Nie da się ot tak zwiększyć przychodów. Aby to zrobić, potrzebujesz więcej kwalifikowanych szans sprzedaży. A żeby je mieć, musisz dbać o codzienne zaangażowanie – blokowanie czasu na aktywne pozyskiwanie leadów, efektywny coaching. Twoja rola to zrozumienie tego cyklu i upewnienie się, że każde ogniwo działa. 

Poznaj liczby i status każdej szansy sprzedaży lepiej niż ktokolwiek inny w firmie

Alexander zwrócił też uwagę na to, że pokazał zespołowi, jak „indywidualne cele są powiązane z długoterminową strategią firmy”. Pokazując, że każde zwycięstwo wspiera rozwój zespołu, ludzie zaczęli bardziej angażować się w wyniki. Gdy zespół widzi sens swojej pracy, zaufanie rośnie błyskawicznie.

W praktyce menedżerowie osiągają to dzięki narzędziom, które łączą dane i kontekst. W Livespace CRM możesz nie tylko śledzić pipeline, ale też zobaczyć, jak realizacja celów poszczególnych osób wpływa na wynik całego działu. System pokazuje powiązania między aktywnościami a efektami, dzięki czemu łatwiej prowadzić rozmowy rozwojowe i budować wspólne zrozumienie, po co robimy to, co robimy.

Szybki triumf

Znajdź i wdróż małe, widoczne poprawki (np. ułatwienie raportowania, rozwiązanie irytującego problemu administracyjnego). Regularnie chwal się tymi sukcesami w firmie; pokaż, że jesteś, słuchasz i rozwiązujesz to, co boli. Należy komunikować się tak często, jak to możliwe. Niech ludzie wiedzą, że jesteś obecny, świadomy ich wkładu i gotowy świętować każdy sukces.

Unikaj pułapki „super-sprzedawcy” 

Broń się przed zamykaniem transakcji za zespół. Twoim zadaniem jest umożliwienie im wygrywania, a nie ich zastępowanie. Zachowanie balansu między rolą szefa a kolegą jest trudne. Bądź życzliwym słuchaczem, ale zawsze trzymaj profesjonalny dystans. Szacunek i zaufanie są ważniejsze niż to, czy wszyscy cię lubią.

Pamiętaj, że zaufanie budujesz nie deklaracjami, tylko konsekwencją. Przykładowo – jak obiecasz, że wrócisz z odpowiedzią – to wróć w ustalonym czasie. I pamiętaj, że możesz być zarówno konsekwentny, jak i życzliwy i empatyczny. Niekiedy łączymy pojęcie konsekwentny z byciem twardym, nieustępliwym a od tego już o krok od braku empatii i niechęci do słuchania.

Miesiąc 2: Podnoszenie umiejętności i wdrażanie struktury

Co robi nowy menedżer sprzedaży w drugim miesiącu w nowej roli? To moment przejścia od zorientowania się w sytuacji do tworzenia fundamentów strategii sprzedaży. Skup się teraz na podniesieniu umiejętności zespołu i wdrożeniu struktury, która zapewni długoterminowy sukces.

To też czas, kiedy powinieneś zacząć pilotować nowe procesy, ale uwaga: nie wdrażaj wszystkiego na raz. Tutaj gorąco zachęcam cię do tego, żebyś zaprosił zespół do dyskusji – ludzie wspierają to, co pomagają tworzyć. 

Ważne: Właśnie teraz warto zastanowić się nad systemem do zarządzania sprzedażą. Będziesz już miał rozeznanie co nie działało w dotychczasowych procesach czy narzędziach.

Ustal jasne cele

Nie wystarczy powiedzieć zespołowi, że ma “poprawić jakość follow-up’ów”. Coś takiego podlega bardzo indywidualnej interpretacji. 

Zdefiniuj wskaźniki KPI (Key Performance Indicators), a następnie przekaż je handlowcom w formie, która nie pozostawia miejsca na domysły. Na przykład, zamiast powyższego ogólnika, ustal: “Wysyłaj follow-upy w ciągu 24 godzin od spotkania i umawiaj minimum dwa drugie spotkania tygodniowo”. 

Tutaj kluczowe jest, żeby zespół miał dostęp do aktualnych i przydatnych danych, które pozwolą te cele osiągnąć.

Lacey Jarvis, COO w AAA State of Play, powiedział mi, że jedną z pierwszych zmian, jaką wprowadził kiedy pełnił funkcję managera sprzedaży, było udostępnienie analityki w czasie rzeczywistym każdemu członkowi działu sprzedaży. Wcześniej te dane były widoczne tylko dla kadry zarządzającej.

Jarvis wyjaśnia: “Choć zespół znał podstawowe wskaźniki, nie do końca rozumiał, jak wiążą się one z celami sprzedażowymi, albo dlaczego niektóre mierniki były bardziej istotne niż inne.” Skupił się więc na tym, żeby handlowcy czuli się samowystarczalni w analizie danych i mogli natychmiast stwierdzić, czy osiągają wyznaczone cele.

Wprowadź rytuały i spotkania coachingowe

Mam tu na myśli trzy rodzaje spotkań:

• krótkie spotkania statusowe dla zespołu
• cotygodniowe przeglądy lejka sprzedaży 
• spotkania 1:1 ze sprzedawcami.

Ważne: unikaj mikrozarządzania jak ognia. Twoją rolą jest wsparcie w poprawieniu konkretnych umiejętności (np. prowadzenie rozmów odkrywczych). Przestrzegam też przed przejmowaniem zadania za handlowca, żeby podbić wynik zespołu. To osłabia ich kompetencje i może wpływać negatywnie na ich wiarę w swoje możliwości.

Zidentyfikuj mocne strony i luki w zespole

Wielu świeżo upieczonych sales managerów popełnia ten sam błąd – próbują “podciągnąć” wyniki najsłabszych handlowców do poziomu średnich sprzedawców. Niestety prawda jest taka, że nie każdy sprzedawca będzie w stanie poprawić rezultaty mimo kolejnych rozmów czy szkoleń.

Nie chodzi o to, żeby kogoś skreślać, ale żeby mądrze zarządzać swoim czasem i energią.

Być może warto przekierować swoją uwagę na tych, którzy są gdzieś w połowie stawki? Ci sprzedawcy, którzy osiągają dobre wyniki mają już solidne fundamenty i, być może, potencjał żeby wejść na wyższy poziom. To właśnie ta grupa najczęściej decyduje o wyniku całego zespołu.

Tutaj też wskazówka – zaangażuj najmocniejszych sprzedawców w szkolenia zespołu.  Niech dzielą się wiedzą i pokazują jak działać skutecznie. 

Jak wytypować takich “top performerów”? 

Jednym ze sposobów jest użycie Livespace, które pozwala ci śledzić kluczowe wskaźniki, takie jak współczynnik domknięcia, wartość transakcji czy skuteczność follow-upów każdego członka zespołu.

Uwaga: upewnij się, że każdy sprzedawca trzyma się jednego procesu sprzedaży 

Możesz mieć różne procesy sprzedaży w zależności od kanału, ale struktura samego procesu musi być spójna. Role sprzedażowe – takie jak hunter czy farmer – mogą działać w odrębnych procesach, dopasowanych do ich zadań.

Proces dla działań hunterskich będzie wyglądał inaczej niż dla farmerskich, jednak wszyscy hunterzy powinni pracować według jednego, wspólnego schematu – podobnie jak farmerzy powinni mieć własny, jednolity proces.

Oczywiście sposób działania poszczególnych handlowców może się różnić, ale ogólne ramy muszą pozostać spójne.

Miesiąc 3: Wzmacnianie, skalowanie i podnoszenie wydajności 

Trzeci miesiąc to czas normalizacji nowych, wyższych celów sprzedażowych.Nie chodzi o proszenie zespołu o „więcej”, ale o pokazanie im, że z nowymi narzędziami i procesami mogą osiągnąć kolejne poziomy wydajności. Pozwól im działać w myśl “teraz już wiesz, co działa – więc działaj z odwagą.”

Pozwól zespołowi na eksperymenty

Pozwól im wybierać, co chcą przetestować, wspieraj ich narzędziami, danymi i informacją zwrotną.

Niezależnie od tego, czy pilotaż zakończy się sukcesem czy nie, zawsze organizuj krótkie podsumowanie. 

Skup się na pytaniach: Co nas zaskoczyło? Co warto zaadaptować, przeskalować lub zatrzymać? Takie rozmowy budują kulturę zaufania i pokazują, że próbowanie nowych metod jest czymś pozytywnym, bezpiecznym i wartościowym.

Wzmacniaj najlepszych i zarządzaj wynikami

Bądź bezpośredni, ale życzliwy. Nie zamiataj słabych rezultatów pod dywan – jeśli ktoś nie dowozi, powinien wiedzieć, co konkretnie musi poprawić. Jednocześnie pamiętaj: możesz nauczyć kogoś umiejętności, ale trudno zmienić jego postawę czy wartości. I właśnie dlatego nie unikaj trudnych decyzji, ale podejmuj je z empatią.

W rozmowach coachingowych zaczynaj od docenienia wysiłku. Potem konkretnie omawiaj, co można poprawić, pokazując przykłady i pozostawiając przestrzeń na otwartą rozmowę.

Pozycjonuj się jako lider sprzedaży

To moment, w którym pokazujesz swoje przywództwo – nie tylko w raportach i spotkaniach, ale w codziennym działaniu. Pozycjonuj się jako lider, nie tylko manager. Dostarczaj precyzyjne, oparte na danych prognozy, inicjuj własne pomysły, pokazuj wizję.

Pamiętaj, że ludzie nie podążają za tytułami. Podążają za klarownością, konsekwencją i autentycznością.

Wreszcie, nie chowaj się za stwierdzeniem „wciąż się uczę”. To jest moment, żeby w pełni objąć rolę lidera. Najlepsi liderzy są widoczni, konsekwentni i ich obecność jest odczuwalna w zespole. 

Oceniaj, czy zespół potrzebuje motywacji – czy może czegoś innego?

Nie skupiaj się na siłę na motywowaniu zespołu. Nie każdy zespół potrzebuje motywacji. Niektóre zespoły przede wszystkim potrzebują jasności. Klarownego zaprezentowana celów, pokazanie ścieżki możliwego dojścia do nich. Jasności za i co jak ludzie będą rozliczani.

Nie zwlekaj też z reakcją na słabe wyniki.

Im dłużej czekasz, tym trudniej naprawić złe nawyki i odbudować dyscyplinę. Reaguj wcześnie, z empatią, ale stanowczo – to zawsze procentuje.

Nowy sposób myślenia 

Bycie menedżerem sprzedaży wymaga czegoś więcej niż tylko sprawności w zarządzaniu. Musisz zmienić sposób myślenia z solo gracza a.k.a. sprzedawcy roku na “architekta sukcesu”.

Największa zmiana, jaką musisz zaakceptować, dotyczy ego. Już nie chodzi o ciebie, tylko o umożliwienie sukcesu twojemu zespołowi. 

Model przywództwa, który sprawdza się w zarządzaniu sprzedażą, to przywództwo służebne. Oznacza to, że twoja rola to wspomaganie zespołu – usuwanie przeszkód, dostarczanie narzędzi i wiedzy, tak by to oni mogli błyszczeć. Opanowanie tego podejścia jest klasyczną transformacją w przejściu z roli solo sprzedawcy na stanowisko lidera. Pamiętaj, że musisz jednocześnie zarządzać (procesami) i przewodzić (ludziom), a to dwie różne kompetencje.

Niezbędne narzędzia 

Aby skutecznie służyć zespołowi, potrzebujesz opanować kilka kluczowych narzędzi i umiejętności.

1. Biegłość w CRM. System CRM to twoje centrum dowodzenia. Musisz płynnie operować danymi, by wiedzieć, co faktycznie dzieje się w lejku sprzedażowym każdego handlowca. 
2. Mocne wskaźniki sprzedaży. Odpowiednie KPI i metryki to podstawa. Nie chodzi o śledzenie wszystkiego, ale o rozumienie, które wskaźniki napędzają wynik końcowy i gdzie leżą blokady.
3. Coaching. Nie wystarczy powiedzieć, co zespół ma zrobić. Musisz wiedzieć, jak efektywnie uczyć i rozwijać umiejętności zespołu. Gotowe schematy coachingowe pozwalają na konsekwentne podnoszenie kompetencji.
4. Feedback. Opanuj sztukę przekazywania konkretnej, wyważonej i regularnej informacji zwrotnej, która wzmacnia, a nie demotywuje.

Jeśli chcesz, by dane faktycznie pracowały dla ciebie (a nie odwrotnie), warto postawić na rozwiązanie zaprojektowane z myślą o menedżerach sprzedaży – takie jak Livespace CRM. Ułatwia on budowanie powtarzalnego procesu sprzedaży, monitorowanie kluczowych wskaźników i codzienny coaching zespołu.

Pro tip: Nigdy nie pozwól, by lejek sprzedażowy cię zaskoczył. Codzienny przegląd statusu szans sprzedaży w pierwszych 90 dniach to absolutna podstawa – tylko tak utrzymasz rękę na pulsie.

Nowy sales manager – przejście z roli nowicjusza na lidera

Pierwsze miesiące w roli lidera sprzedaży to czas intensywnej nauki, ale też ogromnej szansy. 

Z początku chodzi o poznanie zespołu, procesów i realiów. Potem przychodzi moment, by działać z coraz większą pewnością, wprowadzać usprawnienia i budować trwały wpływ.

Żeby przejść z roli nowicjusza do prawdziwego lidera, potrzebne są trzy rzeczy: klarowność, odwaga i empatia. Klarowność w wyznaczaniu kierunku i oczekiwań. Odwaga, by testować nowe rozwiązania, podejmować decyzje i rozmawiać o wynikach wprost. I empatia – bo skuteczny lider nie zarządza liczbami, tylko ludźmi, którzy te liczby tworzą.

Pamiętaj też, że nie musisz wszystkiego robić sam. Wykorzystuj narzędzia, takie jak Livespace, by podejmować decyzje na podstawie danych, wspierać rozwój zespołu i mierzyć efekty. Twoim zadaniem nie jest „ciągnąć” wszystkich, ale tworzyć środowisko, w którym najlepsi mogą rosnąć, a reszta ma jasną drogę do poprawy.

Umów się na konsultację z zespołem Livespace aby dowiedzieć się jak nasz CRM może wesprzeć cię w nowej roli, zarówno na początku jak i z biegiem rozwoju twojego i zespołu.