Sprzedaż to prosta matematyka – Grzegorz Błażewicz [wywiad]

Grzegorz Błażewicz

Zastanawiasz się, co zrobić, żeby przyspieszyć rozwój Twojego biznesu? Poznaj sprawdzone sposoby, dobre praktyki i konkretne wskazówki, którymi Grzegorz Błażewicz, CEO SALESmanago, dzieli się w szczerej rozmowie z Michałem Skurowskim, CEO Livespace. Dowiesz się, jak skutecznie budować sprzedaż w firmie, skalować biznes i stworzyć własną maszynkę sprzedażową.

Poniżej znajdują się wybrane fragmenty wywiadu przeprowadzonego podczas webinarium Przepis na maszynkę sprzedażową. Nagranie całego wywiadu dostępne jest TUTAJ.

Możesz na wstępie powiedzieć, skąd pomysł na firmę i jak dotarliście do tego miejsca, w którym jesteście obecnie?

Grzegorz: Kiedy odszedłem z korporacji, postawiłem sobie za cel stworzenie technologii dla marketingu. Po kilku nieudanych próbach i zgromadzeniu licznych doświadczeń na temat technologii oraz modeli sprzedażowych powstało SALESmanago. Dziś spółka zatrudnia ponad 200 osób, z czego połowa to handlowcy. Poza tym mamy na całym świecie 500 partnerów sprzedażowych, tj. agencji marketingowych i domów mediowych. Obecnie posiadamy 5 000 klientów – głównie firmy B2C.

Przychody spółki

źródło: webinarium SALESmanago & Livespace

Co sprawiło, że odnieśliście sukces?

Grzegorz: Jeśli chodzi o kluczowe czynniki sukcesu, to najważniejszym jest zdecydowanie szczęście, które potrafiliśmy wykorzystać, tworząc spółkę. Liczba prób jakie podjęliśmy, żeby rozwinąć spółkę jest nieskończona. Działamy na prostej statystyce – liczymy na to, że rozpoznamy szanse, które pojawiają się przy okazji popełniania różnych błędów.

Co wyróżnia SALESmanago jako firmę?

Grzegorz: Kluczem do wszystkiego jest niezwykła szybkość działania. Staramy się ją utrzymywać, bo w każdym obszarze ta dynamika działania jest absolutnie kluczowa. Do tego, przy tak dynamicznym wzroście ogromnym wyzwaniem jest po prostu utrzymywanie odpowiedniej jakości we wszystkich możliwych obszarach na poziomie całej spółki.

Jak to, co robicie wpływa na działy marketingu?

Grzegorz: Jako marketer od samego początku wiedziałem, jaki jest problem działu marketingu jako działu kosztowego – jest najłatwiej redukowalny, jeśli chodzi o koszty, cięcie budżetów marketingowych, czy samo zatrudnienie. Doświadczyłem tego dosyć poważnie. Firma Adobe komentuje to analizą, z której wynika, że marketer zaliczany jest do najmniej wartościowych zawodów zaraz obok aktora i tancerza.

State of Online Advertising

źródło: www.adobe.com

Ten problem adresujemy technologią dla działu marketingu, która pozwala marketerowi gromadzić dane o klientach i budować trwałe relacje, jednocześnie mierząc ich wartość. Chcemy, żeby marketer był poważną instytucją w firmie. Obserwuję działy marketingu, z którymi współpracujemy i widzę, jak zmienia się w nich model. Nie chodzi już tylko o kampanie, ściąganie ruchu na stronę, czy generowanie leadów – marketerzy, którzy poważnie angażują się w automatyzację marketingu, zaczynają budować procesy i przechodzą na zupełnie inny poziom rozpoznawalności w firmie.

Jak wygląda Wasze podejście do sprzedaży?

Grzegorz: Od początku byliśmy organizacją sprzedażową. Pierwsze licencje systemu były sprzedawane zanim jeszcze de facto powstał produkt. Jesteśmy organizacją hipersprzedażową i to ma odzwierciedlenie na poziomie struktury zatrudnienia. Ma to również odzwierciedlenie w tym, że u nas modele premiowe od sprzedaży funkcjonują w całej organizacji. Często zdarza się, że nawet programiści, którzy mają kontakt z klientami, potrafią coś przy okazji doprzedać. Doprzedaje support, doprzedają handlowcy, doprzedaje marketing i tak dalej. Wszyscy mają na bieżąco myśleć o sprzedaży. Kultura sprzedażowa jest naprawdę bardzo, bardzo, bardzo mocno rozpowszechniona. Oczywiście jest wzmacniana solidnym modelem premiowym.

Czy są jakieś problemy, które macie w pracy z handlowcami?

GrzegorzZmagamy się z łączeniem pewnych sprzecznych wartości wynikających z tego, jaki charakter ma handlowiec oraz jakie są potrzeby organizacji takiej jak nasza, gdzie wszystko musi być niesamowicie uporządkowane. Nasze największe wyzwanie to połączenie w kreatywny sposób ogromnej motywacji i orientacji na cel handlowca z potrzebą bardzo precyzyjnego raportowania. Handlowcy codziennie raportują tysiące zdarzeń z ich kontaktów z klientami. Dzięki analizie tych zdarzeń jesteśmy w stanie wyciągać ogólne wnioski na temat tego, jak tę sprzedaż modyfikować. Drugim bardzo istotnym elementem jest utrzymanie odpowiedniej atmosfery w zespole sprzedaży – to jest naszą ogromną wartością. Atmosfera jest w stanie ciągłego zagrożenia ze względu na ciągle pojawiające się różnego rodzaju konflikty, wynikające z niejasności do kogo należy dany klient. To jedno z większych wyzwań, jeśli chodzi o pracę z handlowcami.

Jak rozwiązujecie konflikty w zespole sprzedaży? Macie jakieś sztywne zasady, których się trzymacie, czy jest to kwestia w dużej mierze umowna?

Grzegorz: Dwa miesiące temu handlowcy poprosili o zakup czterech par rękawic bokserskich i… odbywają regularne pojedynki. Natomiast, tak na serio, staramy się po prostu, żeby były bardzo precyzyjne zasady, które powodują, że rozdział leadów i partnerów jest w miarę jasny.

Mógłbyś podać jakieś przykłady?

Grzegorz: Przykładowo ktoś podpisał umowę partnerską, a inny handlowiec mówi, że to on tak naprawdę przyprowadził tego partnera i w związku z tym, to jemu powinna należeć się prowizja od sprzedaży. Tutaj mamy trzy możliwości. Albo ten pojedynek bokserski, albo szukanie zapisów w procedurze, albo trzecie rozwiązanie – muszą po prostu sami między sobą dogadać się, bo nie jesteśmy w stanie wszystkiego sprocedurować. Jeśli chodzi o prowizję, mamy rozwiązanie na to niedogadanie się handlowców. Każdy taki przypadek powoduje, że zarząd jako instancja zarządzająca spółką, przejmuje tę premię i przekazuje ją na cele dobroczynne. Stowarzyszenie „Piękne Anioły”, które remontuje pokoje dziecinne biednych rodzin, bardzo czeka na każdy nierozwiązany konflikt o prowizję w naszej spółce – dzięki nim wyremontowali już kilkanaście takich pokoi.

Bez jakich pojęć nie wyobrażasz sobie pracy działów sprzedaży i marketingu?

Grzegorz: Najważniejszym pojęciem w dziale sprzedaży jest commission, czyli prowizja, która mówi, ile handlowiec dostaje kasy. Kluczowy jest też MRR (monthly recurring revenue), czyli wartość miesięcznej fakturacji wszystkich klientów, którzy korzystają z naszego systemu. Dla handlowca oznacza to wartość nowej miesięcznej licencji, którą podpisuje. Szkolenia, co do zasady, nie są u nas zaliczane do recurring revenue. W naszej firmie każdy musi wiedzieć, co to jest MRR, bo to jest podstawowa metryka zarówno jeżeli chodzi o podpisywanie umów, jak również jeśli chodzi o mierzenie przychodu całej spółki. Kolejną ważną metryką jest CLV (customer lifetime value), czyli średnia ilość miesięcy, kiedy klient korzysta z naszego systemu od podpisania umowy pomnożona przez średni przychód per klient. To również jest kluczowym kryterium. W tym momencie CLV wynosi u nas ok. 45 miesięcy, mnożymy to razy 1 500 i wychodzi nam ok. 70 000 zł przychodu per klient podczas całego cyklu życia klienta. Na poziomie takiej mechaniki biznesowej, przyjmujemy, że chcemy mieć rentowność, czyli profit marży na poziomie 50% na jednego klienta. Jeśli lifetime value wynosi 70 000 zł, to wiemy, że mamy aż 30 000 zł na pozyskanie klienta, tj. marketing, sprzedaż i obsługę tego klienta w trakcie współpracy. Customer lifetime value jest naprawdę bardzo, bardzo istotny. Poza tym ciekawą metryką jest velocity, która związana jest z tempem podpisywania umowy od momentu, kiedy lead pojawia się w naszej bazie do chwili podpisania umowy licencyjnej. Z mojej perspektywy szybkość dopinania dealu jest istotnym wskaźnikiem.

Podstawowe pojęcia

źródło: webinarium SALESmanago & Livespace

Jakimi jeszcze metrykami operujecie w firmie?

Grzegorz: Oprócz tego mamy dwie metryki: marketing qualified lead i sales qualified lead. Nasz lejek sprzedażowy jest podzielony na dwie części. Na pierwszych etapach lead poddawany jest dosyć mocnej akcji marketingowej, a kiedy spełnia parametry (np. odpowiednia wysokość albo dokonane akcje, które są wymagane do tego, żeby zainteresowała się tym leadem sprzedaż), po prostu zmienia status z marketing qualified lead na sales qualified lead. Wtedy jest już prowadzony aktywny proces sprzedażowy. Jeśli chodzi o sprzedaż, jesteśmy organizacją, której podstawowy model biznesowy jest oparty na generowaniu leadów. Później ważny jest bardzo precyzyjny pomiar tego, co się dzieje z tymi leadami w spółce. Takie parametry, które w tym momencie notujemy, to konwersja lead na webinar, ponieważ webinar jest u nas podstawową funkcją sprzedażową. Jak wiecie, co do zasady nie spotykamy się fizycznie z naszymi klientami. Tym podstawowym elementem w procesie sprzedażowym jest zorganizowanie webinara – konwersję lead do webinar mamy na poziomie ok. 20%. Bezpośrednim efektem webinara jest podpisanie umowy – tutaj mamy konwersję na poziomie ok. 25%.

Database Growth

źródło: webinarium SALESmanago & Livespace

Jakbyś mógł powiedzieć, co rozumiesz pod pojęciem maszynki sprzedażowej z perspektywy organizacji nastawionej na sprzedaż?

Grzegorz: To jest jeden lejek, na którym pracują dwa działy. Na tym polega cała filozofia sales and marketing alignment, która jest promowana przez większość producentów oprogramowania typu marketing automation. Rzecz, którą umożliwiają systemy marketing automation, to wspólna obsługa leadów przez działy marketingu i sprzedaży. Realizujemy ją również w systemie SALESmanago. Dzięki tej współpracy na koniec dnia potrafimy bardzo dobrze powiedzieć, które źródła pozyskiwania potencjalnych klientów są najbardziej efektywne, jeśli chodzi o sprzedaż. Dla mnie maszynka sprzedażowa to operowanie sprzedażowe na bardzo dużej ilości danych i interakcji. Jeśli w tym momencie do naszych baz trafia miesięcznie około 10 000 leadów – ta liczba obsługiwana jest przez 100 handlowców i 500 naszych partnerów. To jest właśnie ta maszyna, o której tutaj mówimy, gdzie mierzymy praktycznie wszystko – konwersję, tempo dopinania leadów, itd.

Sprzedaż to prosta matematyka

źródło: webinarium SALESmanago & Livespace

Na czym polega ten Wasz efektywny proces sprzedaży?

Grzegorz: Żartujemy z team leaderami, że nasz dział sprzedaży czasami staje się tak naprawdę działem przyjmowania zleceń. Mam wrażenie, że problemem większości działów handlowych w firmach jest to, że handlowcy sprzedają do potencjalnych klientów, którzy kupiliby tak czy inaczej. Jakbyśmy tak jak inni sprzedawali do tych 20% klientów, którzy i tak kupują, to pewnie byśmy rośli podobnie jak inni gracze. Natomiast wydaje mi się, że cały niuans sprowadza się do tego, żeby efektywnie wprowadzić proces sprzedażowy do tej pozostałej liczby 80% leadów, które zastanawiają się albo nie są gotowe dokonać natychmiastowego zakupu. W naszych bazach mamy aktualnie około 200 000 leadów, które są w takim stanie „not yet ready to buy”. Natomiast one cały czas podlegają procesom edukacyjnym – mamy do tego osobny dział, który działa na takich leadach. Taki proces nazywa się lead recycling. Ważnym elementem naszego sukcesu sprzedażowego jest dotarcie do tych pozostałych 80% leadów, którzy nie kupują natychmiast.

Jak wygląda skalowanie zespołu?

Grzegorz: Jeśli chodzi o skalowanie całego zespołu sprzedażowego, to jest oparty o kilka centrów sprzedaży, w których z kolei funkcjonują teamy. Takich głównych centrów sprzedaży mamy około 6 i 25-30 teamów sprzedażowych, które są albo regionalne, albo funkcjonalne. Np. z takich najważniejszych funkcjonalnych teamów mamy osobno wydzielony kanał sprzedaży partnerskiej. To tam trafiają ludzie, którzy potrafią dogadać się racjonalnie z poważnymi osobami z Hiszpanii, Niemiec, Włoch itd. Tu oczekujemy wyższej formy interpersonalnej, nie tylko umiejętności sprzedaży. Drugim istotnym działem jest dział, który obsługuje leady wysokojakościowe. Jeśli chodzi o współpracę z oddziałami zamorskimi, czyli poza Krakowem, bardzo lubię to, że oni najczęściej wypracowują swoje metody sprzedaży – obserwujemy, jak działają i później po prostu wdrażamy.

Jakie problemy macie ze skalowaniem?

Grzegorz: Największy problem ze skalowaniem, który mamy dotyczy team leaderów. Załóżmy, że mamy zdolnego handlowca, który nagle mówi „chciałbym być team leaderem”. I nagle okazuje się, że z super handlowca, który przynosi miesięcznie super fajny obrót, nagle staje się team leaderem i przestaje przynosić ten obrót. Z tym walczymy bardzo mocno. Staramy się, żeby handlowiec, który zostaje team leaderem, nadal po prostu sprzedawał. Na team leaderze nie ciąży obowiązek szkolenia pracownika, kontrolowania jego leadów, kontrolowanie jego raportingu, bo to jest wydzielone do osobnego działu, który robi tylko i wyłącznie to. Team leader dostaje u nas gotowe cyfry, alerty na temat tego, co się dzieje u niego w dziale i jego obowiązkiem jest rozmawianie ewentualnie ze swoimi pracownikami. To powoduje, że stopniowo wracamy do tej sytuacji, że team leader sprzedaje.

Jaka jest specyfika pracy handlowców w Waszej firmie?

Grzegorz: U nas handlowiec to nie jest handlowiec. Nikt nie lubi rozmawiać z handlowcami, bo jest to zazwyczaj osoba, która kojarzy się z brakiem wiedzy na temat tego, co sprzedaje. U nas handlowcy w zdecydowanej większości przypadków są product managerami. Nazwa tego stanowiska tworzy pewien nacisk na to, żeby sprzedaż była bardzo merytoryczna. Product manager pokazuje rozwiązania, a nie software. Kolejna rzecz, to dość specyficzna metodyka – co do zasady, odwrócona sprzedaż – metoda Sandlera, która polega na tym, żeby usunąć wszystkie deal breakers już na poziomie pierwszych dwóch zdań. Jeśli ktoś ma nam powiedzieć „nie”, to lepiej niech nam powie „nie” nie po tygodniu rozmów, tylko w drugiej sekundzie. To jest dosyć odważna i agresywna metoda, ale bardzo fajnie działa.

Chcesz wysłuchać całego wywiadu? TUTAJ znajdziesz pełne nagranie webinarium.