Dziękujemy za wypełnienie ankiety. Na podstawie wybranych odpowiedzi przygotowaliśmy dla Ciebie krótki przewodnik, pokazujący, w jaki sposób możesz wykorzystać LiveSpace do zarządzania Twoją sprzedażą. Mamy nadzieję, że okaże się pomocny.
W LiveSpace znajdziesz dwie niezależne od siebie zakładki: Kontakty (firmy i osoby) oraz Sprzedaże. Istotne jest, aby właściwie zrozumieć powiązanie, jakie między nimi występuje. Firmy to naturalnie twoi obecni, byli lub potencjalni kontrahenci, którzy są firmami. Osoby to najczęściej pracownicy tych firm – jedna firma może mieć wielu pracowników. Sprzedaże zaś to prowadzone z tymi firmami procesy sprzedażowe. Sprzedaż w LiveSpace najczęściej prowadzona jest z firmą i ma osobą kontaktową, z którą rozmawiamy w sprawie tej sprzedaży (pracownika firmy). Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, żeby prowadzić sprzedaż bezpośrednio z osobą – nawet jeśli jest ona pracownikiem firmy.
Posługując się przykładem firmy organizującej różnego typu imprezy – jej klient to Firma ABC, z którą rozmawia o dwóch tematach sprzedażowych. Pierwszy to zorganizowanie imprezy z okazji otwarcia oddziału, za co odpowiada dyrektor oddziału, drugi zaś to organizacja firmowego wyjazdu, za który odpowiada specjalista z działu zamówień. Tak wiec mamy jedną firmę, z którą rozmawiamy o dwóch różnych tematach sprzedażowych i za każdy z nich odpowiada inna osoba decyzyjna po stronie klienta.
Aby odzwierciedlić rzeczywiste zależności w systemie CRM uzupełnij dane o firmach i ich pracownikach. Możesz to zrobić ręcznie lub importując bazę kontaktów, którą już posiadasz. Dodaj firmę, a następnie dodaj osoby, które w niej pracują. Dodając nową osobę po prostu wpisz nazwę firmy w polu Firma. Jeżeli firma już istnieje w systemie, pojawi się jako podpowiedź na liście. Jeśli nie – doda się nowa firma.
Dodając nową sprzedaż wystarczy, że wskażesz, z jaką firmą ją prowadzisz i kto jest osobą kontaktową. Jeśli danej firmy lub osoby nie masz w systemie CRM – i tak możesz od razu dodać sprzedaż. LiveSpace sam doda firmę i osobę, a następnie przypomni Ci, żebyś uzupełnił dane.
Posługując się przykładem firmy organizującej różnego typu imprezy, której klientami są wyłącznie osoby prywatne – dla takiej firmy informacja o firmach, w których pracują klienci nie ma szczególnego znaczenia. Prowadzi wiele tematów sprzedażowych bezpośrednio z osobami prywatnymi. Istnieje możliwość, że z daną osobą rozmawia jednocześnie o więcej niż jednej rzeczy, ale najczęściej jest to odzwierciedlenie 1 do 1.
Aby odzwierciedlić rzeczywiste zależności w systemie CRM uzupełnij dane o osobach (Twoich klientach) w LiveSpace. Możesz to zrobić ręcznie, lub importując bazę kontaktów, którą już masz.
Dodając nową sprzedaż wystarczy, że wybierzesz, że jest to sprzedaż z osobą prywatną, a następnie wpiszesz jej imię i nazwisko. Jeżeli danej osoby nie masz w systemie CRM – i tak możesz od razu dodać sprzedaż. LiveSpace sam doda osobę, a następnie przypomni Ci, żebyś uzupełnił dane.
Posługując się przykładem firmy organizującej różnego typu imprezy – jej klient to Firma ABC, z którą rozmawia o dwóch tematach sprzedażowych. Pierwszy to zorganizowanie imprezy z okazji otwarcia oddziału, za co odpowiada dyrektor oddziału, drugi zaś to organizacja firmowego wyjazdu, za który odpowiada specjalista z działu zamówień. Jednocześnie ten sam specjalista z działu zamówień chce, aby firma zorganizowała dla niego dużą imprezę urodzinową. Ta sprzedaż prowadzona jest z tym samym człowiekiem, ale nie jest już związana z firmą – zgłosił się on w tej sprawie jako osoba prywatna. Jednocześnie firma prowadzi inne sprzedaże, np. organizuje koncert zlecony przez osobą prywatną.
Aby odzwierciedlić rzeczywiste zależności w systemie CRM uzupełnij dane o firmach i ich pracownikach. Możesz to zrobić ręcznie lub importując bazę kontaktów, którą już masz. Dodaj firmę, a następnie dodaj osoby, które w niej pracują. Dodając nową osobę po prostu wpisz nazwę firmy w polu Firma. Jeżeli firma już istnieje w systemie, pojawi się jako podpowiedź na liście. Jeśli nie – doda się nowa firma.
Dodając nową sprzedaż możesz każdorazowo decydować, czy prowadzisz ją z firmą (wtedy wpisz jej nazwę i wskaż pracownika, który odpowiada za projekt po stronie klienta), czy też z osobą prywatną – wtedy po prostu wskaż tę osobę. Sprzedaże prowadzone osobami nie będą powiązane z firmą, nawet, jeśli ta osoba pracuje w danej firmie.
Sprzedaż w LiveSpace oznacza prowadzenie rozmów handlowych z potencjalnym klientem. W ramach jednej sprzedaży możemy rozmawiać o jednej lub kilku rzeczach – w zależności od specyfiki naszego biznesu. Każda osobna, powtarzalna usługa lub produkt to właśnie kategoria sprzedaży. Dla biura księgowego kategorią sprzedaży może być np. obsługa księgowa i obsługa kadrowo-płacowa. Może świadczyć te usługi jednocześnie (wtedy sprzedaż będzie miała dwie kategorie przychodów) lub zajmować się tylko jedną z nich. Podobnie dla agencji reklamowej – kategoriami sprzedaży może być stała obsługa, kampania marketingowa czy identyfikacja wizualna. Są to więc tematy, o jakich rozmawiamy w klientem w ramach jednaj lub kilku prowadzonych sprzedaży. Ich liczba jest dowolna – w zależności od tego, jak dokładnie chcemy analizować później naszą sprzedaż w ujęciu poszczególnych kategorii. Kategorie sprzedaży mogą być ponadto pogrupowane – dzięki temu możemy np. rozróżnić kategorię Kampania marketingowa, w której skład wchodzą: Internet, Prasa, Telewizja, Radio. Sposób ułożenia kategorii w LiveSpace jest dowolny.
W zależności od tego, jak wiele różnych produktów oferujesz i jak szczegółowo chcesz je później analizować, możesz skorzystać wyłącznie z kategorii sprzedaży, lub je dodatkowo pogrupować. W drugim przypadku należy skorzystać z Grup kategorii. Pamiętaj jednak, że na potrzeby analizy sprzedaży w LiveSpace zbudowania katalogu składającego się z kilkuset produktów nie będzie szczególnie wygodne – ich dodawanie i komponowanie sprzedaży będzie na tyle czasochłonne, że handlowcy po prostu nie będą tego robić.
Możesz zdecydować się na pewne uogólnienie (np. grupując wszystkie produkty danego typu w jedną kategorię) – wszystko zależy od liczby produktów, jakie oferujesz.
Gdy skonfigurujesz grupy kategorii i kategorie sprzedaży, będziesz mógł określać dla każdej sprzedaży, którą prowadzisz, jakich przychodów się z niej spodziewasz – w ujęciu konkretnych kategorii. Dzięki temu jeśli jedna umowa dotyczy kilku różnych kategorii sprzedaży, możesz je rozpatrywać niezależnie, ale mieć je wszystkie w ramach jednego procesu sprzedażowego.
W zależności od tego, jak wiele różnych usług usług oferujesz i jak szczegółowo chcesz je później analizować, możesz skorzystać wyłącznie z kategorii sprzedaży, lub je dodatkowo pogrupować. W drugim przypadku należy skorzystać z Grup kategorii.
Np. dla agencji zajmującej się reklamą i technologią, moglibyśmy wyróżnić dwie grupy kategorii – Usługi marketingowe oraz Usługi IT, z kilkoma kategoriami sprzedaży w każdej z nich. Dzięki temu możliwe będzie analizowanie sprzedaży zbiorczo w grupie, a także w poszczególnych kategoriach.
Gdy skonfigurujesz grupy kategorii i kategorie sprzedaży, będziesz mógł określać dla każdej sprzedaży, którą prowadzisz, jakich przychodów się z niej spodziewasz – w ujęciu konkretnych kategorii. Dzięki temu jeśli jedna umowa dotyczy kilku różnych kategorii sprzedaży, możesz je rozpatrywać niezależnie, ale mieć je wszystkie w ramach jednego procesu sprzedażowego.
Aby móc wygodnie analizować dane dotyczące sprzedaży, możesz skorzystać z Grup kategorii, dodając np. dwie główne grupy: Produkty oraz Usługi, zaś konkretne produkty i usługi zdefiniować jako kategorie w ramach poszczególnych grup. Taki podział może jednak okazać się w praktyce zbyt ogólny, jeśli chcesz wygodnie grupować swoje sprzedaże. Choć w LiveSpace możliwy jest tylko dwustopniowy podział, ze względu na wygodę użytkowania, możesz np. utworzyć więcej grup usług i grup produktów, aby zrealizować swoje założenia.
Np. dla agencji zajmującej się reklamą i technologią, sprzedającą również dwa własne produkty, moglibyśmy wyróżnić dwie grupy kategorii – Usługi marketingowe oraz Usługi IT, z kilkoma kategoriami sprzedaży w każdej z nich, oraz dodatkowo dwie niezgrupowane kategorie odpowiadające za dwa konkretne produkty.
Gdy skonfigurujesz grupy kategorii i kategorie sprzedaży, będziesz mógł określać dla każdej sprzedaży, którą prowadzisz, jakich przychodów się z niej spodziewasz – w ujęciu konkretnych kategorii. Dzięki temu jeśli jedna umowa dotyczy kilku różnych kategorii sprzedaży, możesz je rozpatrywać niezależnie, ale mieć je wszystkie w ramach jednego procesu sprzedażowego.
Segmentacja klientów to narzędzie pozwalające odpowiedzieć na pytanie – czy zajmuje się właściwymi klientami we właściwy sposób? Istnieje wiele sytuacji, w których ma ona kluczowe znaczenie. Czas Twojego zespołu handlowego jest ograniczony, więc niezwykle istotne jest nie tylko to, aby sprzedawali, ale też, by docierali do właściwych klientów – tj. tych, w których szansa na skuteczną sprzedaż jest najwyższa.
Dzięki segmentacji klientów możesz określić dowolne kryteria, za pomocą których będziesz przydzielał punkty swoim klientom, a także przedziały punktowe, które przypiszą ich do właściwego segmentu. W ten sposób możesz np. najlepszych klientów przydzielać najlepszym handlowcom, a najsłabszym po prostu nie poświęcać tyle czasu, co pozostałym. Zasady segmentacji są identyczne, bez względu na to, czy sprzedajesz do firm, czy do osób prywatnych.
Chcąc segmentować klientów na podstawie różnych parametrów liczbowych, możesz posłużyć się prostym schematem. Określ, jakie parametry najlepiej opisują Twoich klientów, podziel każdy z nich na konkretne wartości a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.
Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na dwa kryteria liczbowe. Pierwsze to dotychczasowe wpływy, jakie wygenerował klient. Tzn. że ważni są klienci, z którymi już ma relację i którzy kupują. Drugi, zdecydowanie ważniejszy, to liczba pracowników w firmie klienta. Najlepsi klienci to ci z półki średniej – jeżeli firma świadczy np. usługi szkoleniowe, mali klienci nie są szczególnie opłacalni, a za duzi zbyt długo podejmują decyzję i wymagają zatrudniania dodatkowych trenerów. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił już dużo zakupów i jest średniej wielkości firmą – taki zdobędzie najwięcej punktów i zostanie przydzielony do segmentu VIP.
W LiveSpace segmentacja klientów działa w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie – możesz skomponować dowolne parametry, które będą wykorzystywana do oceniania klientów, a każdy członek Twojego zespołu będzie ich oceniał tymi samymi kryteriami. Jeżeli chcesz wykorzystać parametry, o których LiveSpace wie (np. wartość historycznych sprzedaży), będą one liczone automatycznie. Jeśli chcesz wykorzystać kryteria wymagające informacji, których nie ma w LiveSpace, możesz dodać liczbowe pole dodatkowe do profilu firmy lub osoby, a następnie wykorzystać je jako parametr używany do oceny klienta.
Chcąc segmentować klientów na podstawie różnych parametrów opisowych, możesz posłużyć się prostym schematem. Określ, jakie parametry najlepiej opisują Twoich klientów, podziel każdy z nich na konkretne etykiety, a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. W ten sposób nawet stosując “miękkie” kryteria oceny możesz je sprowadzić do mierzalnych wartości. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.
Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na trzy kryteria opisowe. Załóżmy, że jest to firma świadcząca usługi księgowe – najlepsi klienci dla niej to spółki z o.o. – wymagają pełnej księgowości. Działalności gospodarcze są dużo mniej warte, a ze spółkami akcyjnymi firma ma za małe doświadczenie. Drugie kryterium to poziom decyzyjności – jeśli klient jest tylko oddziałem większej firmy, prawdopodobnie ma scentralizowaną księgowość i nie będzie zainteresowany usugami. To jest kluczowa sprawa, więc parametr ma wyższą wagę niż pozostałe. Ostatnie kryterium to lokalizacja – firma preferuje klientów z Warszawy, ewentualnie z województwa mazowieckiego – z doświadczenia wie, że możliwość osobistego spotkania dużo ułatwia, więc takim firmom przyznaje wyższą ocenę punktową. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił jest spółką z o.o., ma możliwość podjęcie decyzji o zmianie biura księgowego i jest z Warszawy, ewentualnie z jej okolic. Taki zdobędzie najwięcej punktów i zostanie przydzielony do segmentu VIP.
W LiveSpace segmentacja klientów działa w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie – możesz skomponować dowolne parametry, które będą wykorzystywana do oceniania klientów, a każdy członek Twojego zespołu będzie ich oceniał tymi samymi kryteriami. Jeżeli chcesz wykorzystać parametry, o których LiveSpace wie (np. wartość historycznych sprzedaży), będą one liczone automatycznie. Jeśli chcesz wykorzystać kryteria wymagające informacji, których nie ma w LiveSpace, możesz dodać liczbowe pole dodatkowe do profilu firmy lub osoby, a następnie wykorzystać je jako parametr używany do oceny klienta.
Chcąc segmentować klientów na podstawie różnych, często zupełnie ze sobą niezwiązanych parametrów, możesz posłużyć się prostym schematem. Określ, jakie parametry najlepiej opisują Twoich klientów, podziel każdy z nich na konkretne wartości a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.
Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na trzy kryteria. Pierwsze to dotychczasowe wpływy, jakie wygenerował klient. Tzn. że ważni są klienci, z którymi już ma relację i którzy kupują. Drugi, zdecydowanie ważniejszy, to liczba pracowników w firmie klienta. Najlepsi klienci to ci z półki średniej – jeżeli firma świadczy np. usługi szkoleniowe, mali klienci nie są szczególnie opłacalni, a za duzi wymagają zatrudniania dodatkowych trenerów. Trzecie kryterium to kwestia możliwości podejmowania decyzji – najcenniejsi są ci klienci, którzy mają pełną zdolność decyzyjną. U pozostałych przeprowadzenia szkolenia wymaga zgody centrali i proces się wydłuża. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił już dużo zakupów, jest średniej wielkości firmą, z centralą w Polsce – taki zdobędzie najwięcej punktów i zostanie przydzielony do segmentu VIP.
W LiveSpace segmentacja klientów działa w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie – możesz skomponować dowolne parametry, które będą wykorzystywana do oceniania klientów, a każdy członek Twojego zespołu będzie ich oceniał tymi samymi kryteriami. Jeżeli chcesz wykorzystać parametry, o których LiveSpace wie (np. wartość historycznych sprzedaży), będą one liczone automatycznie. Jeśli chcesz wykorzystać kryteria wymagające informacji, których nie ma w LiveSpace, możesz dodać pole dodatkowe do profilu firmy lub osoby, a następnie wykorzystać je jako parametr używany do oceny klienta.
Chcąc segmentować klientów, możesz posłużyć się prostym schematem. Przyjrzyj się swoim historycznym klientom i określ, jakie parametry najlepiej odróżniają tych istotnych, od tych mniej ważnych. Spróbuj zapisać to w formie prostej tabeli, każdemu parametrowi przydzielając konkretne wartości a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.
Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na trzy kryteria. Pierwsze to dotychczasowe wpływy, jakie wygenerował klient. Tzn. że ważni są klienci, z którymi już ma relację i którzy kupują. Drugi, zdecydowanie ważniejszy, to liczba pracowników w firmie klienta. Najlepsi klienci to ci z półki średniej – jeżeli firma świadczy np. usługi szkoleniowe, mali klienci nie są szczególnie opłacalni, a za duzi wymagają zatrudniania dodatkowych trenerów. Trzecie kryterium to kwestia możliwości podejmowania decyzji – najcenniejsi są ci klienci, którzy mają pełną zdolność decyzyjną. U pozostałych przeprowadzenia szkolenia wymaga zgody centrali i proces się wydłuża. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił już dużo zakupów, jest średniej wielkości firmą, z centralą w Polsce – taki zdobędzie najwięcej punktów i zostanie przydzielony do segmentu VIP.
W LiveSpace segmentacja klientów działa w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie – możesz skomponować dowolne parametry, które będą wykorzystywana do oceniania klientów, a każdy członek Twojego zespołu będzie ich oceniał tymi samymi kryteriami. Jeżeli chcesz wykorzystać parametry, o których LiveSpace wie (np. wartość historycznych sprzedaży), będą one liczone automatycznie. Jeśli chcesz wykorzystać kryteria wymagające informacji, których nie ma w LiveSpace, możesz dodać pole dodatkowe do profilu firmy lub osoby, a następnie wykorzystać je jako parametr używany do oceny klienta.
Częstym problemem w pracy handlowców jest brak systematyczności w działaniach. Mając dużo tematów sprzedażowych, które jest szansa zamknąć, skupiają się wyłącznie na tym, zapominając o otwieraniu nowych sprzedaży. W efekcie ich wyniki są bardzo mało przewidywalne – w jednym miesiącu mogą zrealizować budżet z zapasem, żeby już za chwilę mieć kłopot ze sprzedaniem czegokolwiek.
Karta celów i wyników to narzędzie mające na celu pomóc w usystematyzowaniu pracy zespołu handlowego, uzależniając ogólną ocenę od kilku czynników, niekoniecznie związanych wyłącznie z realizacją budżetu. Dzięki temu wygrana sprzedaż odpowiada za część oceny, zaś część zależy od codziennej pracy – np. liczby otwartych sprzedaży, liczby dodanych kontaktów, liczbę zebranych referencji czy skuteczności wygrywania. Ustalanie celów na podstawie karta zrównoważonej oceny wyników ma zapewnić całościową ocenę pracy handlowca, na wszystkich etapach pracy z klientem.
Realizacja budżetu to najtwardsze i najprostsze do weryfikacji kryterium oceny handlowca, lecz nawet tutaj możemy rozpatrywać je w różny sposób. Jeżeli rozliczamy naszych handlowców z podpisanych umów, oznacza to, że istotne jest dla nas – za jaką wartość prognozowaną sprzedaży udało im się sprzedaż. Nie do nich należy późniejsza obsługa danego klienta i nie od nich zależy, ile rzeczywiście się uda uzyskać z danego kontraktu. Jeśli zaś rozliczamy ich z perspektywy realnych wpływów z klienta, istotne będą np. wartości wystawionych faktur lub pieniądze, które faktycznie wpłynęły na konto. Kwoty te nie tylko mogą się różnić (w wielu branżach kwota z umowy zmienia się w trakcie realizacji zlecenie, ze względu na zmianę zakresu prac), ale też są często mocno rozciągnięte w czasie – podpisanie umowy, wystawienie faktury a środki na koncie to zwykle trzy różne daty, często znacznie od siebie oddalone.
Oczywiście przedstawione przykłady to tylko niektóre możliwości, jednak każdy wariant ma określone wady i zalety. Należy podjąć decyzję, według jakiego uniwersalnego kryterium chcemy oceniać pracę handlowców i realizować ten model konsekwentnie.
LiveSpace pozwala precyzyjnie odzwierciedlić przedstawioną w przykładzie sytuację. Dzięki zastosowaniu karty celów i wyników możemy określić oczekiwania budżetowe wobec członków zespołu w dowolnym ujęciu okresowym (np. miesięcznym lub kwartalnym). Karta celów pozwala przypisać szereg zautomatyzowanych parametrów oceniających pracę handlowca, jak np. wartość prognozowana lub zrealizowana sprzedaży. Pierwsza będzie zliczana i uznawana za sukces w momencie, gdy sprzedaż zmieni status na Wygrana. Kwoty prognozowane w tej sprzedaży zostaną uznane jako elementy składowe oceny. Druga będzie zliczana i uznawana za sukces w momencie, gdy prognozowane kwoty zostaną oznaczone jako zrealizowane i z takimi datami będą zaliczane na rzecz realizacji celów handlowca.
W analogiczny sposób możemy uzależnić pracę handlowca nie od wartości wygranych sprzedaży, ale od ich liczby – może to być wygodne, jeśli nasze sprzedaże mają zawsze podobną wartość i nie chcemy w LiveSpace operować na ich wartościach, ale liczbach. Jeżeli stosujemy więcej niż jedno kryterium oceny, możemy im przypisać różne wagi, aby odzwierciedlić te, które mają większe znaczenie.
Podstawowe i najprostsze do weryfikacji kryterium oceny handlowca to realizacja budżetu. Możemy rozpatrywać je w różny sposób. Jeżeli rozliczamy naszych handlowców z podpisanych umów, oznacza to, że istotne jest dla nas – za jaką wartość prognozowaną sprzedaży udało im się sprzedaż. Nie do nich należy późniejsza obsługa danego klienta i nie od nich zależy, ile rzeczywiście się uda uzyskać z danego kontraktu. Jeśli zaś rozliczamy ich z perspektywy realnych wpływów z klienta, istotne będą np. wartości wystawionych faktur lub pieniądze, które faktycznie wpłynęły na konto. Kwoty te nie tylko mogą się różnić (w wielu branżach kwota z umowy zmienia się w trakcie realizacji zlecenie, ze względu na zmianę zakresu prac), ale też są często mocno rozciągnięte w czasie – podpisanie umowy, wystawienie faktury a środki na koncie to zwykle trzy różne daty, często znacznie od siebie oddalone.
Oczywiście przedstawione przykłady to tylko niektóre możliwości, jednak każdy wariant ma określone wady i zalety. Należy podjąć decyzję, według jakiego uniwersalnego kryterium chcemy oceniać pracę handlowców i realizować ten model konsekwentnie.
Poza oceną na podstawie skuteczności realizowanego budżetu cenne jest określenie większej liczby kryteriów kontrolujących pracę zespołu sprzedażowego, zapewniając tym samym systematyczność pracy i jej wysoką jakość. Możemy posłużyć się przykładem karty składającej się z kilku parametrów – nie każdy jest tak samo ważny, ale jednak każdy ma wpływ na ogólną oceną pracy i cele stawiane przed handlowcem. Oceniamy kryteria zależne wyłącznie od handlowca – np. liczbę dodanych kontaktów, które posłużą potem do otwierania nowych sprzedaży. Ocenie podlega też liczba otwieranych procesów sprzedażowych – dzięki temu nie będziemy mieli przestoju w sprzedaży. Aby zapewnić nie tylko wysoką liczbę ofert, ale i ich jakość – oceniamy skuteczność wygrywania. Dla budowania dobrych relacji z klientami wymagamy minimalnej liczby spotkań w miesiącu. Dodatkowo w ogólnej ocenie pracy oczekujemy, że będą prowadzone regularne szkolenia dla każdego członka zespołu.
Choć realizacja budżetu jest kryterium kluczowym, całościowa ocena pracy jest wynikiem wszystkich parametrów.
LiveSpace pozwala precyzyjnie odzwierciedlić przedstawioną w przykładzie sytuację. Dzięki zastosowaniu karty celów i wyników możemy określić oczekiwania budżetowe wobec członków zespołu w dowolnym ujęciu okresowym (np. miesięcznym lub kwartalnym). Karta celów pozwala przypisać szereg zautomatyzowanych parametrów oceniających pracę handlowca, jak np. wartość prognozowana lub zrealizowana sprzedaży. Pierwsza będzie zliczana i uznawana za sukces w momencie, gdy sprzedaż zmieni status na Wygrana. Kwoty prognozowane w tej sprzedaży zostaną uznane jako elementy składowe oceny. Druga będzie zliczana i uznawana za sukces w momencie, gdy prognozowane kwoty zostaną oznaczone jako zrealizowane i z takimi datami będą zaliczane na rzecz realizacji celów handlowca. Analogicznie w sposób zautomatyzowany zliczana może być liczba spotkań wpisanych w kalendarz.
W analogiczny sposób możemy uzależnić pracę handlowca nie od wartości wygranych sprzedaży, ale od ich liczby – może to być wygodne, jeśli nasze sprzedaże mają zawsze podobną wartość i nie chcemy w LiveSpace operować na ich wartościach, ale liczbach. Jeżeli stosujemy więcej niż jedno kryterium oceny, możemy im przypisać różne wagi, aby odzwierciedlić te, które mają większe znaczenie.
Jeżeli oceniamy parametry, których liczenie automatycznie nie jest możliwe, będą one wymagały ręcznego zaznaczenia przez handlowca, że zostały wykonane. Dzięki temu możemy zdefiniować dowolny parametr policzalny, który handlowiec będzie raportował poprzez kartę wyników.
Podstawowe i najprostsze do weryfikacji kryterium oceny handlowca to realizacja budżetu. Możemy rozpatrywać je w różny sposób. Jeżeli rozliczamy naszych handlowców z podpisanych umów, oznacza to, że istotne jest dla nas – za jaką wartość prognozowaną sprzedaży udało im się sprzedaż. Nie do nich należy późniejsza obsługa danego klienta i nie od nich zależy, ile rzeczywiście się uda uzyskać z danego kontraktu. Jeśli zaś rozliczamy ich z perspektywy realnych wpływów z klienta, istotne będą np. wartości wystawionych faktur lub pieniądze, które faktycznie wpłynęły na konto. Kwoty te nie tylko mogą się różnić (w wielu branżach kwota z umowy zmienia się w trakcie realizacji zlecenie, ze względu na zmianę zakresu prac), ale też są często mocno rozciągnięte w czasie – podpisanie umowy, wystawienie faktury a środki na koncie to zwykle trzy różne daty, często znacznie od siebie oddalone.
Oczywiście przedstawione przykłady to tylko niektóre możliwości, jednak każdy wariant ma określone wady i zalety. Należy podjąć decyzję, według jakiego uniwersalnego kryterium chcemy oceniać pracę handlowców i realizować ten model konsekwentnie.
Poza oceną na podstawie skuteczności realizowanego budżetu cenne jest określenie większej liczby kryteriów kontrolujących pracę zespołu sprzedażowego, zapewniając tym samym systematyczność pracy i jej wysoką jakość. Możemy posłużyć się przykładem karty składającej się z kilku parametrów – nie każdy jest tak samo ważny, ale jednak każdy ma wpływ na ogólną oceną pracy i cele stawiane przed handlowcem. Oceniamy kryteria zależne wyłącznie od handlowca – np. liczbę dodanych kontaktów, które posłużą potem do otwierania nowych sprzedaży. Ocenie podlega też liczba otwieranych procesów sprzedażowych – dzięki temu nie będziemy mieli przestoju w sprzedaży. Aby zapewnić nie tylko wysoką liczbę ofert, ale i ich jakość – oceniamy skuteczność wygrywania. Dla budowania dobrych relacji z klientami wymagamy minimalnej liczby spotkań w miesiącu. Dodatkowo w ogólnej ocenie pracy oczekujemy, że będą prowadzone regularne szkolenia dla każdego członka zespołu.
Choć realizacja budżetu jest kryterium kluczowym, całościowa ocena pracy jest wynikiem wszystkich parametrów.
LiveSpace pozwala precyzyjnie odzwierciedlić przedstawioną w przykładzie sytuację. Dzięki zastosowaniu karty celów i wyników możemy określić oczekiwania budżetowe wobec członków zespołu w dowolnym ujęciu okresowym (np. miesięcznym lub kwartalnym). Karta celów pozwala przypisać szereg zautomatyzowanych parametrów oceniających pracę handlowca, jak np. wartość prognozowana lub zrealizowana sprzedaży. Pierwsza będzie zliczana i uznawana za sukces w momencie, gdy sprzedaż zmieni status na Wygrana. Kwoty prognozowane w tej sprzedaży zostaną uznane jako elementy składowe oceny. Druga będzie zliczana i uznawana za sukces w momencie, gdy prognozowane kwoty zostaną oznaczone jako zrealizowane i z takimi datami będą zaliczane na rzecz realizacji celów handlowca. Analogicznie w sposób zautomatyzowany zliczana może być liczba spotkań wpisanych w kalendarz.
W analogiczny sposób możemy uzależnić pracę handlowca nie od wartości wygranych sprzedaży, ale od ich liczby – może to być wygodne, jeśli nasze sprzedaże mają zawsze podobną wartość i nie chcemy w LiveSpace operować na ich wartościach, ale liczbach. Jeżeli stosujemy więcej niż jedno kryterium oceny, możemy im przypisać różne wagi, aby odzwierciedlić te, które mają większe znaczenie.
Jeżeli oceniamy parametry, których liczenie automatycznie nie jest możliwe, będą one wymagały ręcznego zaznaczenia przez handlowca, że zostały wykonane. Dzięki temu możemy zdefiniować dowolny parametr policzalny, który handlowiec będzie raportował poprzez kartę wyników.
W wielu przypadkach karty oceny poszczególnych członków zespołu mogą się znacznie różnić od siebie – zarówno swoim okresem, jak i ocenianymi parametrami.
Dla przykładu – od nowo przyjętego pracownika możemy oczekiwać zbudowania dużej bazy klientów, odbycia szkoleń produktowych oraz udziału w spotkaniach wspólnie z managerem. Przez pierwsze trzy miesiące to będą elementy, z których go rozliczamy – nie oczekujemy wyników sprzedażowych, a wdrożenia się w organizację. Co nie znaczy, że jego pracy nie możemy mierzyć.
Z drugiej strony w przypadku managera liczba spotkań będzie miała mniejsze znaczenie – może być niewielka, byleby rozmawiał z kluczowymi firmami i poświęcał też czas na szkolenie zespołu. Ponieważ aktywnie sprzedaje, elementem składowym oceny jest również budżet do zrealizowania. Jego karta rozliczana będzie w ujęciu miesięcznym.
W LiveSpace masz pełną swobodę w komponowaniu kart celów i wyników dla poszczególnych członków zespołu. Mogą one mieć różna parametry, różne cele oraz różne okresy trwania. Oczywiście mogą one się zmieniać w czasie. Po upływie trzech pierwszych miesięcy karta oceny nowo przyjętego pracownika może zostać przydzielona na nowo – po zakończeniu wdrożenia w organizację będzie rozliczany głównie z celów budżetowych, zaś działania okołosprzedażowe stracą na wadze.
Proces sprzedaży to sprowadzona do konkretnych działań lista czynności, jaką należy wykonać, aby doprowadzić do wygrania sprzedaży. Poszczególne działania pogrupowane są w formie etapów, na jakich znajduje się klient – dzięki temu możliwe jest szybkie ocenienie sytuacji i zrewidowania, jak kształtuje się nasz lej sprzedaży, tzn. jak dużo tematów mamy na początkowym etapie procesu, a jak dużo powinno się lada moment zakończyć.
Ogromną zaletą sprzedaży zgodnie z ustalonym procesem jest możliwość analizowania skuteczności działania na każdym z etapów i wychwytywania słabych punktów w prowadzonych działaniach. W ten sposób każda kolejna sprzedaż dostarcza nam nowej wiedzy o tym, co moglibyśmy robić lepiej – jest wartością, nawet jeśli przegraliśmy. Istotna jest też możliwość precyzyjnego prognozowania – zaawansowanie działań sprzedażowych pozwala przewidywać wpływy w oparciu o liczby, a nie przeczucia. Nie bez znaczenia jest również łatwość wdrożenia w firmę nowej osoby – proces sprzedaży to instrukcja postępowania, dzięki której handlowiec wie, co ma robić, by wygrać sprzedaż.
Budując proces sprzedaży należy prześledzić, jak wygląda idealny przebieg pozyskania klienta, podczas którego wszystkie czynności zostały zrealizowane prawidłowo i nikt o niczym nie zapomniał. Następnie zapisać wszystkie działania w punkty i podzielić je na większe etapy. W ten sposób zbudujemy swoistą instrukcję obsługi dla naszego zespołu handlowego, pokazującą, jak pracować, aby prawdopodobieństwo sukcesu było wysokie. Zrealizowanie określonej czynności oznacza przejście klienta na kolejny etap, a wszystkie zrealizowane punkty z listy mają wpływ na prawdopodobieństwo wygrania. Posługując się przykładem – możemy co prawda dostać zapytanie ofertowe i wysłać ofertę. Będzie to dla nas wtedy potencjalny klient, ale jeśli wcześniej nie ustalimy dokładnie potrzeb klienta, budżetu, jakim dysponuje i kryteriów, jakimi będzie podejmował decyzję, nasze szanse na sukces są zdecydowanie niższe.
Dzięki procesowi sprzedaży możemy również analizować, na jakim etapie tracimy najczęściej klientów. Dzięki temu możemy np. zauważyć, ze choć wielu klientów prosi nas o ofertę, niewielu decyduje się na zakup. Wiemy wtedy, że należy się przyjrzeć ofercie – być może jest niezrozumiała, proponuje za wysokie ceny lub wymaga dodatkowego omówienie, którego nie robimy.
Zbudowanie Twojego procesu sprzedaży w LiveSpace CRM przebiega w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie. Możesz skomponować dowolną liczbę czynności, jakie należy zrealizować, aby doprowadzić sukcesu i dowolnie podzielić je na etapy. Często zdarza się, że poszczególne czynności mają różny wpływ na prawdopodobieństwo sukcesu – dlatego komponując proces sprzedaży możesz przypisać różne wagi poszczególnym działaniom. Prawdopodobieństwo wygrania sprzedaży przedstawiane jest na bieżąco i wynika bezpośrednio ze zrealizowanych czynności.
Budując proces sprzedaży należy prześledzić, jak wygląda idealny przebieg pozyskania klienta, podczas którego wszystkie czynności zostały zrealizowane prawidłowo i nikt o niczym nie zapomniał. Następnie zapisać wszystkie działania w punkty i podzielić je na większe etapy. W ten sposób zbudujemy swoistą instrukcję obsługi dla naszego zespołu handlowego, pokazującą, jak pracować, aby prawdopodobieństwo sukcesu było wysokie. Zrealizowanie określonej czynności oznacza przejście klienta na kolejny etap, a wszystkie zrealizowane punkty z listy mają wpływ na prawdopodobieństwo wygrania. Posługując się przykładem – możemy co prawda dostać zapytanie ofertowe i wysłać ofertę. Będzie to dla nas wtedy potencjalny klient, ale jeśli wcześniej nie ustalimy dokładnie potrzeb klienta, budżetu, jakim dysponuje i kryteriów, jakimi będzie podejmował decyzję, nasze szanse na sukces są zdecydowanie niższe.
Dzięki procesowi sprzedaży możemy również analizować, na jakim etapie tracimy najczęściej klientów. Dzięki temu możemy np. zauważyć, ze choć wielu klientów prosi nas o ofertę, niewielu decyduje się na zakup. Wiemy wtedy, że należy się przyjrzeć ofercie – być może jest niezrozumiała, proponuje za wysokie ceny lub wymaga dodatkowego omówienie, którego nie robimy.
Dla wielu organizacji jeden proces sprzedaży nie wystarcza – sprzedaż przebiega różnie, w zależności od określonych czynników. Jednak dalej może przebiegać w sposób usystematyzowany. Decyzja co do przebiegu sprzedaży może wynikać z wielu czynników – warto jednak określić jasne kryteria, jakimi jest podejmowana. Np.
To oczywiście tylko niektóre możliwości. Najprostszym przykładem jest prowadzenie sprzedaży w oparciu o dwa procesy – jeden, dla klientów pozyskiwanych aktywnie, drugi zaś, dla tych, którzy zgłosili się z zapytaniem ofertowym. Drugi proces, choć podobny, będzie krótszy – sporo już wiemy w chwili jego zaczynania.
Zbudowanie Twojego procesu sprzedaży w LiveSpace CRM przebiega w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie. Możesz skomponować dowolną liczbę czynności, jakie należy zrealizować, aby doprowadzić sukcesu i dowolnie podzielić je na etapy. Często zdarza się, że poszczególne czynności mają różny wpływ na prawdopodobieństwo sukcesu – dlatego komponując proces sprzedaży możesz przypisać różne wagi poszczególnym działaniom. Prawdopodobieństwo wygrania sprzedaży przedstawiane jest na bieżąco i wynika bezpośrednio ze zrealizowanych czynności.
LiveSpace nie ogranicza liczby procesów sprzedaży – możesz skomponować dowolną liczbę procesów, adekwatnie do potrzeb Twojej organizacji.
Zbudowanie procesu sprzedaży wbrew pozorom nie jest sprawą bardzo skomplikowaną, a niesie ze sobą szereg zalet. Od czego zacząć? Należy prześledzić, jak wygląda idealny przebieg pozyskania klienta, podczas którego wszystkie czynności zostały zrealizowane prawidłowo i nikt o niczym nie zapomniał. Następnie zapisać wszystkie działania w punkty i podzielić je na większe etapy. W ten sposób zbudujemy swoistą instrukcję obsługi dla naszego zespołu handlowego, pokazującą, jak pracować, aby prawdopodobieństwo sukcesu było wysokie. Zrealizowanie określonej czynności oznacza przejście klienta na kolejny etap, a wszystkie zrealizowane punkty z listy mają wpływ na prawdopodobieństwo wygrania. Posługując się przykładem – możemy co prawda dostać zapytanie ofertowe i wysłać ofertę. Będzie to dla nas wtedy potencjalny klient, ale jeśli wcześniej nie ustalimy dokładnie potrzeb klienta, budżetu, jakim dysponuje i kryteriów, jakimi będzie podejmował decyzję, nasze szanse na sukces są zdecydowanie niższe.
Dzięki procesowi sprzedaży możemy również analizować, na jakim etapie tracimy najczęściej klientów. Dzięki temu możemy np. zauważyć, ze choć wielu klientów prosi nas o ofertę, niewielu decyduje się na zakup. Wiemy wtedy, że należy się przyjrzeć ofercie – być może jest niezrozumiała, proponuje za wysokie ceny lub wymaga dodatkowego omówienie, którego nie robimy.
Dla wielu organizacji jeden proces sprzedaży nie wystarcza – sprzedaż przebiega różnie, w zależności od określonych czynników. Jednak dalej może przebiegać w sposób usystematyzowany. Decyzja co do przebiegu sprzedaży może wynikać z wielu czynników – warto jednak określić jasne kryteria, jakimi jest podejmowana. Np.
To oczywiście tylko niektóre możliwości. Najprostszym przykładem jest prowadzenie sprzedaży w oparciu o dwa procesy – jeden, dla klientów pozyskiwanych aktywnie, drugi zaś, dla tych, którzy zgłosili się z zapytaniem ofertowym. Drugi proces, choć podobny, będzie krótszy – sporo już wiemy w chwili jego zaczynania.
Zbudowanie Twojego procesu sprzedaży w LiveSpace CRM przebiega w sposób analogiczny jak na przedstawionym przykładzie. Możesz skomponować dowolną liczbę czynności, jakie należy zrealizować, aby doprowadzić sukcesu i dowolnie podzielić je na etapy. Często zdarza się, że poszczególne czynności mają różny wpływ na prawdopodobieństwo sukcesu – dlatego komponując proces sprzedaży możesz przypisać różne wagi poszczególnym działaniom. Prawdopodobieństwo wygrania sprzedaży przedstawiane jest na bieżąco i wynika bezpośrednio ze zrealizowanych czynności.
LiveSpace nie ogranicza liczby procesów sprzedaży – możesz skomponować dowolną liczbę procesów, adekwatnie do potrzeb Twojej organizacji.
Kwestia odpowiedzialności za daną sprzedaż jest niezwykle istotna z perspektywy sprawnego zarządzanie zespołem. Jeżeli pojawia się zapytanie ofertowe – ktoś musi się nim zając. Jeśli trzeba przygotować prezentację – choćby pracowało nad nią kilka osób – ktoś powinien być odpowiedzialny za całość i przesłać ją do klienta. Jest to niezwykle ważne z perspektywy zarówno sprawnej organizacji, jak o rozliczania efektów pracy.
Dlatego zarówno proces sprzedaży, jak i sam klient powinien mieć swojego opiekuna, tj. właściciela sprzedaży lub kontaktu. Jednak w zależności od przyjętego modelu pracy nie musi to być cały czas ta sama osoba.
Jeżeli sprzedaż ma cały czas jednego opiekuna, jest to bardzo wygodne z perspektywy klienta – nie do niego należy decydowanie, z jaką sprawą ma się zgłaszać do poszczególnych osób w Twojej firmie. Jeden opiekun to jeden punkt styku na linii firma-klient.
Czasami jednak efektywny proces zarządzania sprzedażą wymaga jej rozdzielenia na poszczególne osoby. Może to mieć miejsce np. w sytuacji, gdy ktoś inny zajmuje się wstępną weryfikacją, czy dany kontakt nadaje się na klienta i będzie zainteresowany (klasyfikacja leadu), a ktoś inny przejmuje nad nim opieką, kiedy podstawowe kryteria są spełnione. Dzięki temu możesz lepiej zagospodarować czas swoich handlowców – Ci, którzy doskonale sobie radzą na spotkaniach z klientem i domykaniu sprzedaży, skupiają się na swojej działce. Pozostali starają się zrobić wszystko, aby dostarczać im leady kwalifikowane, które przeszły już wstępną weryfikację.
W LiveSpace możesz w dowolnym momencie zmienić osobę odpowiedzialną za dany kontakt lub sprzedaż. Możesz to robić pojedynczo, lub też zbiorczo – dla kontaktów lub sprzedaży, które spełniają określone kryteria.
Jest to przydatne zarówno w przypadku procesów sprzedaży, które mają zmieniającego się opiekuna trakcie procesu, jak i w tak prozaicznych przypadkach, jak czyiś urlop lub zmiany kadrowe. W kilka sekund możliwe jest wtedy przeniesienie tematów z jednego opiekuna na innego.
W wielu sytuacjach efektywny proces zarządzania sprzedażą wymaga rozdzielenia odpowiedzialności ze proces sprzedaży na poszczególne osoby. Może to mieć miejsce np. w sytuacji, gdy ktoś inny zajmuje się wstępną weryfikacją, czy dany kontakt nadaje się na klienta i będzie zainteresowany (klasyfikacja leadu), a ktoś inny przejmuje nad nim opieką, kiedy podstawowe kryteria są spełnione. Dzięki temu możesz lepiej zagospodarować czas swoich handlowców – Ci, którzy doskonale sobie radzą na spotkaniach z klientem i domykaniu sprzedaży, skupiają się na swojej działce. Pozostali starają się zrobić wszystko, aby dostarczać im leady kwalifikowane, które przeszły już wstępną weryfikację. W zależności od ustalonych kryteriów działania – szczególnie ważni klienci mogą trafiać np. trafiać do managera, zaś pozostali być rozdysponowani między członków zespołu.
W LiveSpace możesz w dowolnym momencie zmienić osobę odpowiedzialną za dany kontakt lub sprzedaż. Możesz to robić pojedynczo, lub też zbiorczo – dla kontaktów lub sprzedaży, które spełniają określone kryteria.
Jest to przydatne zarówno w przypadku procesów sprzedaży, które mają zmieniającego się opiekuna trakcie procesu, jak i w tak prozaicznych przypadkach, jak czyiś urlop lub zmiany kadrowe. W kilka sekund możliwe jest wtedy przeniesienie tematów z jednego opiekuna na innego.
Każda sprzedaż oznacza pewną prognozę przychodów – gdy składamy ofertę, wiemy jakiej kwoty możemy się spodziewać, jeśli ją wygramy. Być może nie znamy jej na samym początku procesu, ale z pewnością jest ona dla nas jasna, gdy jesteśmy blisko końca. Możemy wiec przewidzieć kiedy i jakich wpływów będziemy się spodziewać w związku z jej realizację. Niejednokrotnie jednak rzeczywistość różni się od tego co zakładamy. Dzieje się tak najczęściej w sytuacjach, gdy po podpisaniu umowy występuje zmiana zakresu prac lub pojawiają się dodatkowe, nieprzewidziane wcześniej elementy, które również zaczynają wchodzić w zakres zamówienia. Dlatego też wartość prognozy, a także jej rozkład w czasie, może mocno odbiegać od rzeczywistości.
Rozróżnienie odzwierciedlają właśnie przychody prognozowane i zrealizowane. Ostatnie dotyczą tej samej sprzedaży, ale są uzupełniane dopiero po jej wygraniu. Mogą też mieć różne wartości i różne daty niż pierwotnie zakładano.
Dzięki porównaniu prognozowanych i zrealizowanych przychodów jesteśmy w stanie ocenić, na ile prawidłowo przewidujemy wpływy z naszych klientów oraz zrewidować, czy dana sprzedaż została w całości rozliczona. Możemy posłużyć się przykładem firmy, która podpisała umowę na realizację strony internetowej dla klienta oraz realizację trzymiesięcznej kampanii marketingowej. W chwili podpisywania umowy zakładała, że na początku realizacji wystawi fakturę zaliczkową za projekt serwisu, a następnie zrealizuje go w przeciągu miesiąca i rozliczy pozostałą część. Następnie zrealizuje trzymiesięczną kampanię reklamową.
W rzeczywistości realizacja wraz z odbiorem prac przedłużyła się o kolejne dwa tygodnie, a sam zakres prac wzrósł i kwota była wyższa. Kampania marketingowa ruszyła zgodnie z planem, ale klient zdecydował, że większą część budżetu chciałby wydatkować w pierwszym miesiącu. Pozostała część kampanii jeszcze nie została zrealizowana.
W LiveSpace możesz odzwierciedlić precyzyjnie sytuację, w której przychody prognozowane odbiegają od zrealizowanych. Po wygraniu sprzedaży będziesz mógł jednym kliknięciem odznaczyć, czy dany przychód został zrealizowany, zaś jeżeli jego kwota lub termin różniły się od zakładanych – wprowadzić odpowiednią poprawkę, zachowując informację o wstępnej prognozie. Różnice pomiędzy przychodami prognozowanymi i zrealizowanymi są też odzwierciedlone w statystykach dla danych historycznych.
W wielu branżach sama wartość sprzedaży nie ma aż takiego znaczenia, jak to, jaki będzie zysk z nią związany. Jeżeli nasze koszty nie są stałe, niezależnie od prowadzonych sprzedaży, a zmieniają się w zależności od liczby zamówień – analiza kosztów oraz zysku na sprzedaży może mieć kluczowe znaczenie z perspektywy zarządzania nie tylko zespołem handlowym, ale i finansami firmy.
Jeżeli nasza marża na sprzedawanych produktach / usługach jest stała lub koszty nie zależą od podpisanych umów, tzn. są stałe bez względu na podpisane umowy / zamówienia – analiza kosztów na danej sprzedaży może nie być potrzebna. Rozróżnianie kosztów konkretnej sprzedaży może mieć jednak bardzo duże uzasadnienie we wszystkich pozostałych sytuacjach.
Posłużmy się przykładem firmy, która złożyła ofertę na realizację serwisu internetowego oraz realizację kampanii marketingowej. Wygranie sprzedaży oznacza przychody o określonej wysokości. Jednak jej podpisanie będzie się jednocześnie wiązało z koniecznością zakupu licencji na oprogramowanie do zarządzania stroną, którym firma nie dysponuje, oraz zakup powierzchni reklamowej do realizacji kampanii. Przewidywany zysk na tej sprzedaży, po uwzględnieniu kosztów zewnętrznych związanych z jej realizacją znacznie odbiega od wartości samej sprzedaży.
W LiveSpace możliwe jest dowolna analiza kosztów związanych z konkretną sprzedażą. Działają ona w sposób analogiczny jak przychody – mogą mieć wartość, spodziewaną datę, kiedy mają zostać poniesione oraz kategorię. Możliwe jest ponadto rozróżnianie kosztów prognozowanych (na etapie rozmów handlowych) oraz faktycznie poniesionych (po wygraniu sprzedaży).
Różnica pomiędzy wartością kosztów i przychodów jest traktowana jako zysk na sprzedaży.
Założenie nowej sprzedaży w systemie CRM jest jednoznaczne z rozpoczęciem działań na rzecz pozyskania nowego klienta i rozpoczęciem nowego procesu sprzedaży. Taka sprzedaż ma status Otwarta – to znaczy, że pracujemy nad nią. Z perspektywy analizy statystycznej prowadzonych działań powinniśmy możliwie wcześnie zakładać nowy proces sprzedaży – tzn. jeżeli wiemy komu i co chcemy sprzedać, jest to dobry moment na jego otwarcie.
W wyniku prowadzonych rozmów sprzedaż ma trzy możliwe zakończenia. Przegrana – jeżeli dowiemy się, że nie udało nam się wygrać danej sprzedaży, bądź też Nieaktualna – jeżeli np. z jakiś powodów zdecydowaliśmy się nie ofertować klienta. Ma to znaczenie z perspektywy analizy skuteczności działań – sprzedaże nieaktualne nie są traktowane jako przegrane. Trudno jest mówić, że się przegrało sprzedaż, jeżeli np. nie złożyło się oferty. Ostatni status to sprzedaż Wygrana. W większości przypadków oznacza on, że została podpisana umowa lub zamówienie – tzn. że klient potwierdził chęć skorzystania z oferty.
W niektórych sytuacjach podpisanie umowy nie oznacza jeszcze, że sprzedaż rzeczywiście jest wygrana. Od tego momentu musi zostać zrealizowany jeszcze szereg działań, które doprowadzą do jej zakończenia. Przykładem może być firma szkoleniowa, która podpisała umowę, ale sprzedaż uzna za wygraną dopiero gdy uda jej się potwierdzić termin realizacji szkolenia dla klienta i przeprowadzić to szkolenia. Czy taką sprzedaż traktować wtedy jako wygraną już po podpisaniu umowy, czy zachowywać jako otwartą aż do realizacji ustaleń?
Istotny z perspektywy podjęcia decyzji może być fakt, jak CRM traktuje obydwa statusy. Każda sprzedaż ma określoną wartość oraz prawdopodobieństwo wygrania. Jeżeli sprzedaż jest wygrana, prognozy z niej wynikające traktowane są jako pewne – tzn, że ich prawdopodobieństwo wynosi 100%. Jeżeli sprzedaż ma status otwarty, w prognozach jej wartość jest przemnożona przez prawdopodobieństwo wygrania sprzedaży. Dlatego jeżeli podpisanie umowy jest dla nas tylko krokiem w procesie sprzedaży, z którego w dalszym ciągu klient może się wycofać i często to robi, nie powinno oznaczać wygrania sprzedaży. Jeśli zaś jest to sytuacja sporadyczna – wtedy podpisanie umowy to idealny moment do zmiany statusu sprzedaży na wygraną, nawet jeśli w związku z nim prowadzimy dalsze czynności.
Prognozowanie sprzedaży w LiveSpace jest realizowana zgodnie z przedstawionym schematem. Tak więc jeśli chcemy, aby nasze prognozy przychodów były precyzyjne, powinniśmy podjąć decyzję o momencie zmiany statusu na Wygrany tak, by najlepiej odzwierciedlał rzeczywistość.
Zdarzają się sytuacje, w których zależy nam na utrzymaniu statusu sprzedaży jako Otwarta aby mieć w pamięci, że jeszcze nie zakończyliśmy działań z nią związanych i choć w zasadzie jest wygrana, póki nie wywiązaliśmy się z ustaleń wolimy nie oznaczać jej jako zamkniętej sprzedaży. Zwykle takie działanie będzie zaburzać statystyki i prognozy przychodów. Prostym zabiegiem może być dodanie do sprzedaży pola dodatkowego do odznaczenia, np. “Zrealizowano”. Dzięki niemu będziemy mogli zawsze zobaczyć, które sprzedaże są wygrane, ale nie zostały oznaczone jako zrealizowane. W analogiczny sposób możemy dodać dowolne informacje dodatkowe na temat sprzedaży, przydatne z perspektywy jej sprawnej obsługi.
