Jak zarządzać sprzedażą?

Sprzedajesz do firm

Posługując się przykładem firmy organizującej różnego typu imprezy – jej klient to Firma ABC, z którą rozmawia o dwóch tematach sprzedażowych. Pierwszy to zorganizowanie imprezy z okazji otwarcia oddziału, za co odpowiada dyrektor oddziału, drugi zaś to organizacja firmowego wyjazdu, za który odpowiada specjalista z działu zamówień. Tak wiec mamy jedną firmę, z którą rozmawiamy o dwóch różnych tematach sprzedażowych i za każdy z nich odpowiada inna osoba decyzyjna po stronie klienta.

Sprzedajesz do osób prywatnych

Posługując się przykładem firmy organizującej różnego typu imprezy, której klientami są wyłącznie osoby prywatne – dla takiej firmy informacja o firmach, w których pracują klienci nie ma szczególnego znaczenia. Prowadzi wiele tematów sprzedażowych bezpośrednio z osobami prywatnymi. Istnieje możliwość, że z daną osobą rozmawia jednocześnie o więcej niż jednej rzeczy, ale najczęściej jest to odzwierciedlenie 1 do 1.

Sprzedajesz do firm i do osób prywatnych

Posługując się przykładem firmy organizującej różnego typu imprezy – jej klient to Firma ABC, z którą rozmawia o dwóch tematach sprzedażowych. Pierwszy to zorganizowanie imprezy z okazji otwarcia oddziału, za co odpowiada dyrektor oddziału, drugi zaś to organizacja firmowego wyjazdu, za który odpowiada specjalista z działu zamówień. Jednocześnie ten sam specjalista z działu zamówień chce, aby firma zorganizowała dla niego dużą imprezę urodzinową. Ta sprzedaż prowadzona jest z tym samym człowiekiem, ale nie jest już związana z firmą – zgłosił się on w tej sprawie jako osoba prywatna. Jednocześnie firma prowadzi inne sprzedaże, np. organizuje koncert zlecony przez osobą prywatną.

Sprzedajesz usługi

W zależności od tego, jak wiele różnych usług usług oferujesz i jak szczegółowo chcesz je później analizować, możesz skorzystać wyłącznie z kategorii sprzedaży, lub je dodatkowo pogrupować. W drugim przypadku należy skorzystać z Grup kategorii.

Np. dla agencji zajmującej się reklamą i technologią, moglibyśmy wyróżnić dwie grupy kategorii – Usługi marketingowe oraz Usługi IT, z kilkoma kategoriami sprzedaży w każdej z nich. Dzięki temu możliwe będzie analizowanie sprzedaży zbiorczo w grupie, a także w poszczególnych kategoriach.

Sprzedajesz produkty i usługi

Aby móc wygodnie analizować dane dotyczące sprzedaży, możesz skorzystać z Grup kategorii, dodając np. dwie główne grupy: Produkty oraz Usługi, zaś konkretne produkty i usługi zdefiniować jako kategorie w ramach poszczególnych grup. Taki podział może jednak okazać się w praktyce zbyt ogólny, jeśli chcesz wygodnie grupować swoje sprzedaże. Choć w LiveSpace możliwy jest tylko dwustopniowy podział, ze względu na wygodę użytkowania, możesz np. utworzyć więcej grup usług i grup produktów, aby zrealizować swoje założenia.

Np. dla agencji zajmującej się reklamą i technologią, sprzedającą również dwa własne produkty, moglibyśmy wyróżnić dwie grupy kategorii – Usługi marketingowe oraz Usługi IT, z kilkoma kategoriami sprzedaży w każdej z nich, oraz dodatkowo dwie niezgrupowane kategorie odpowiadające za dwa konkretne produkty.

Segmentacja na podstawie parametrów liczbowych

Chcąc segmentować klientów na podstawie różnych parametrów liczbowych, możesz posłużyć się prostym schematem. Określ, jakie parametry najlepiej opisują Twoich klientów, podziel każdy z nich na konkretne wartości a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.

Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na dwa kryteria liczbowe. Pierwsze to dotychczasowe wpływy, jakie wygenerował klient. Tzn. że ważni są klienci, z którymi już ma relację i którzy kupują. Drugi, zdecydowanie ważniejszy, to liczba pracowników w firmie klienta. Najlepsi klienci to ci z półki średniej – jeżeli firma świadczy np. usługi szkoleniowe, mali klienci nie są szczególnie opłacalni, a za duzi zbyt długo podejmują decyzję i wymagają zatrudniania dodatkowych trenerów. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił już dużo zakupów i jest średniej wielkości firmą – taki zdobędzie najwięcej punktów i zostanie przydzielony do segmentu VIP.

Segmentacja na podstawie parametrów nieliczbowych

Chcąc segmentować klientów na podstawie różnych parametrów opisowych, możesz posłużyć się prostym schematem. Określ, jakie parametry najlepiej opisują Twoich klientów, podziel każdy z nich na konkretne etykiety, a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. W ten sposób nawet stosując “miękkie” kryteria oceny możesz je sprowadzić do mierzalnych wartości. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.

Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na trzy kryteria opisowe. Załóżmy, że jest to firma świadcząca usługi księgowe – najlepsi klienci dla niej to spółki z o.o. – wymagają pełnej księgowości. Działalności gospodarcze są dużo mniej warte, a ze spółkami akcyjnymi firma ma za małe doświadczenie. Drugie kryterium to poziom decyzyjności – jeśli klient jest tylko oddziałem większej firmy, prawdopodobnie ma scentralizowaną księgowość i nie będzie zainteresowany usugami. To jest kluczowa sprawa, więc parametr ma wyższą wagę niż pozostałe. Ostatnie kryterium to lokalizacja – firma preferuje klientów z Warszawy, ewentualnie z województwa mazowieckiego – z doświadczenia wie, że możliwość osobistego spotkania dużo ułatwia, więc takim firmom przyznaje wyższą ocenę punktową. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił jest spółką z o.o., ma możliwość podjęcie decyzji o zmianie biura księgowego i jest z Warszawy, ewentualnie z jej okolic. Taki zdobędzie najwięcej punktów i zostanie przydzielony do segmentu VIP.

Segmentacja na podstawie wielu parametrów

Chcąc segmentować klientów na podstawie różnych, często zupełnie ze sobą niezwiązanych parametrów, możesz posłużyć się prostym schematem. Określ, jakie parametry najlepiej opisują Twoich klientów, podziel każdy z nich na konkretne wartości a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.

Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na trzy kryteria. Pierwsze to dotychczasowe wpływy, jakie wygenerował klient. Tzn. że ważni są klienci, z którymi już ma relację i którzy kupują. Drugi, zdecydowanie ważniejszy, to liczba pracowników w firmie klienta. Najlepsi klienci to ci z półki średniej – jeżeli firma świadczy np. usługi szkoleniowe, mali klienci nie są szczególnie opłacalni, a za duzi wymagają zatrudniania dodatkowych trenerów. Trzecie kryterium to kwestia możliwości podejmowania decyzji – najcenniejsi są ci klienci, którzy mają pełną zdolność decyzyjną. U pozostałych przeprowadzenia szkolenia wymaga zgody centrali i proces się wydłuża. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił już dużo zakupów, jest średniej wielkości firmą, z centralą w Polsce – taki zdobędzie najwięcej punktów  i zostanie przydzielony do segmentu VIP.

Od czego zacząć segmentację klientów?

Chcąc segmentować klientów, możesz posłużyć się prostym schematem. Przyjrzyj się swoim historycznym klientom i określ, jakie parametry najlepiej odróżniają tych istotnych, od tych mniej ważnych. Spróbuj zapisać to w formie prostej tabeli, każdemu parametrowi przydzielając konkretne wartości a następnie przydziel tym wartościom określone punkty. Jeżeli nie każdy parametr jest dla Ciebie tak samo ważny, możesz je różnicować stosując różne wagi – ważniejsze parametry będą mnożone przez większą wagę i w ten ich znaczenie wzrośnie. Łączna liczba punktów pozwoli przydzielić klienta do określonej grupy – np. przeciętny, dobry, VIP.

Posłużmy się przykładem firmy, która ocenia swoich klientów ze względu na trzy kryteria. Pierwsze to dotychczasowe wpływy, jakie wygenerował klient. Tzn. że ważni są klienci, z którymi już ma relację i którzy kupują. Drugi, zdecydowanie ważniejszy, to liczba pracowników w firmie klienta. Najlepsi klienci to ci z półki średniej – jeżeli firma świadczy np. usługi szkoleniowe, mali klienci nie są szczególnie opłacalni, a za duzi wymagają zatrudniania dodatkowych trenerów. Trzecie kryterium to kwestia możliwości podejmowania decyzji – najcenniejsi są ci klienci, którzy mają pełną zdolność decyzyjną. U pozostałych przeprowadzenia szkolenia wymaga zgody centrali i proces się wydłuża. Tak więc idealny klient to taki, który zrobił już dużo zakupów, jest średniej wielkości firmą, z centralą w Polsce – taki zdobędzie najwięcej punktów  i zostanie przydzielony do segmentu VIP.

Ocena handlowców na podstawie realizacji założeń budżetowych

Realizacja budżetu to najtwardsze i najprostsze do weryfikacji kryterium oceny handlowca, lecz nawet tutaj możemy rozpatrywać je w różny sposób. Jeżeli rozliczamy naszych handlowców z podpisanych umów, oznacza to, że istotne jest dla nas – za jaką wartość prognozowaną sprzedaży udało im się sprzedaż. Nie do nich należy późniejsza obsługa danego klienta i nie od nich zależy, ile rzeczywiście się uda uzyskać z danego kontraktu. Jeśli zaś rozliczamy ich z perspektywy realnych wpływów z klienta, istotne będą np. wartości wystawionych faktur lub pieniądze, które faktycznie wpłynęły na konto. Kwoty te nie tylko mogą się różnić (w wielu branżach kwota z umowy zmienia się w trakcie realizacji zlecenie, ze względu na zmianę zakresu prac), ale też są często mocno rozciągnięte w czasie – podpisanie umowy, wystawienie faktury a środki na koncie to zwykle trzy różne daty, często znacznie od siebie oddalone.

Oczywiście przedstawione przykłady to tylko niektóre możliwości, jednak każdy wariant ma określone wady i zalety. Należy podjąć decyzję, według jakiego uniwersalnego kryterium chcemy oceniać pracę handlowców i realizować ten model konsekwentnie.

Ocena handlowców na podstawie wielu czynników

Cele budżetowe

Podstawowe i najprostsze do weryfikacji kryterium oceny handlowca to realizacja budżetu. Możemy rozpatrywać je w różny sposób. Jeżeli rozliczamy naszych handlowców z podpisanych umów, oznacza to, że istotne jest dla nas – za jaką wartość prognozowaną sprzedaży udało im się sprzedaż. Nie do nich należy późniejsza obsługa danego klienta i nie od nich zależy, ile rzeczywiście się uda uzyskać z danego kontraktu. Jeśli zaś rozliczamy ich z perspektywy realnych wpływów z klienta, istotne będą np. wartości wystawionych faktur lub pieniądze, które faktycznie wpłynęły na konto. Kwoty te nie tylko mogą się różnić (w wielu branżach kwota z umowy zmienia się w trakcie realizacji zlecenie, ze względu na zmianę zakresu prac), ale też są często mocno rozciągnięte w czasie – podpisanie umowy, wystawienie faktury a środki na koncie to zwykle trzy różne daty, często znacznie od siebie oddalone.

Oczywiście przedstawione przykłady to tylko niektóre możliwości, jednak każdy wariant ma określone wady i zalety. Należy podjąć decyzję, według jakiego uniwersalnego kryterium chcemy oceniać pracę handlowców i realizować ten model konsekwentnie.

Jak ustalić kryteria oceny zespołu handlowego?

Cele budżetowe

Podstawowe i najprostsze do weryfikacji kryterium oceny handlowca to realizacja budżetu. Możemy rozpatrywać je w różny sposób. Jeżeli rozliczamy naszych handlowców z podpisanych umów, oznacza to, że istotne jest dla nas – za jaką wartość prognozowaną sprzedaży udało im się sprzedaż. Nie do nich należy późniejsza obsługa danego klienta i nie od nich zależy, ile rzeczywiście się uda uzyskać z danego kontraktu. Jeśli zaś rozliczamy ich z perspektywy realnych wpływów z klienta, istotne będą np. wartości wystawionych faktur lub pieniądze, które faktycznie wpłynęły na konto. Kwoty te nie tylko mogą się różnić (w wielu branżach kwota z umowy zmienia się w trakcie realizacji zlecenie, ze względu na zmianę zakresu prac), ale też są często mocno rozciągnięte w czasie – podpisanie umowy, wystawienie faktury a środki na koncie to zwykle trzy różne daty, często znacznie od siebie oddalone.

Oczywiście przedstawione przykłady to tylko niektóre możliwości, jednak każdy wariant ma określone wady i zalety. Należy podjąć decyzję, według jakiego uniwersalnego kryterium chcemy oceniać pracę handlowców i realizować ten model konsekwentnie.

Różne kryteria oceny dla członków zespołu

W wielu przypadkach karty oceny poszczególnych członków zespołu mogą się znacznie różnić od siebie – zarówno swoim okresem, jak i ocenianymi parametrami.

Dla przykładu – od nowo przyjętego pracownika możemy oczekiwać zbudowania dużej bazy klientów, odbycia szkoleń produktowych oraz udziału w spotkaniach wspólnie z managerem. Przez pierwsze trzy miesiące to będą elementy, z których go rozliczamy – nie oczekujemy wyników sprzedażowych, a wdrożenia się w organizację. Co nie znaczy, że jego pracy nie możemy mierzyć.

Z drugiej strony w przypadku managera liczba spotkań będzie miała mniejsze znaczenie – może być niewielka, byleby rozmawiał z kluczowymi firmami i poświęcał też czas na szkolenie zespołu. Ponieważ aktywnie sprzedaje, elementem składowym oceny jest również budżet do zrealizowania. Jego karta rozliczana będzie w ujęciu miesięcznym.

Działanie procesu sprzedaży

Budując proces sprzedaży należy prześledzić, jak wygląda idealny przebieg pozyskania klienta, podczas którego wszystkie czynności zostały zrealizowane prawidłowo i nikt o niczym nie zapomniał. Następnie zapisać wszystkie działania w punkty i podzielić je na większe etapy. W ten sposób zbudujemy swoistą instrukcję obsługi dla naszego zespołu handlowego, pokazującą, jak pracować, aby prawdopodobieństwo sukcesu było wysokie. Zrealizowanie określonej czynności oznacza przejście klienta na kolejny etap, a wszystkie zrealizowane punkty z listy mają wpływ na prawdopodobieństwo wygrania. Posługując się przykładem – możemy co prawda dostać zapytanie ofertowe i wysłać ofertę. Będzie to dla nas wtedy potencjalny klient, ale jeśli wcześniej nie ustalimy dokładnie potrzeb klienta, budżetu, jakim dysponuje i kryteriów, jakimi będzie podejmował decyzję, nasze szanse na sukces są zdecydowanie niższe.

Dzięki procesowi sprzedaży możemy również analizować, na jakim etapie tracimy najczęściej klientów. Dzięki temu możemy np. zauważyć, ze choć wielu klientów prosi nas o ofertę, niewielu decyduje się na zakup. Wiemy wtedy, że należy się przyjrzeć ofercie – być może jest niezrozumiała, proponuje za wysokie ceny lub wymaga dodatkowego omówienie, którego nie robimy.

Działanie procesu sprzedaży

Budując proces sprzedaży należy prześledzić, jak wygląda idealny przebieg pozyskania klienta, podczas którego wszystkie czynności zostały zrealizowane prawidłowo i nikt o niczym nie zapomniał. Następnie zapisać wszystkie działania w punkty i podzielić je na większe etapy. W ten sposób zbudujemy swoistą instrukcję obsługi dla naszego zespołu handlowego, pokazującą, jak pracować, aby prawdopodobieństwo sukcesu było wysokie. Zrealizowanie określonej czynności oznacza przejście klienta na kolejny etap, a wszystkie zrealizowane punkty z listy mają wpływ na prawdopodobieństwo wygrania. Posługując się przykładem – możemy co prawda dostać zapytanie ofertowe i wysłać ofertę. Będzie to dla nas wtedy potencjalny klient, ale jeśli wcześniej nie ustalimy dokładnie potrzeb klienta, budżetu, jakim dysponuje i kryteriów, jakimi będzie podejmował decyzję, nasze szanse na sukces są zdecydowanie niższe.

Dzięki procesowi sprzedaży możemy również analizować, na jakim etapie tracimy najczęściej klientów. Dzięki temu możemy np. zauważyć, ze choć wielu klientów prosi nas o ofertę, niewielu decyduje się na zakup. Wiemy wtedy, że należy się przyjrzeć ofercie – być może jest niezrozumiała, proponuje za wysokie ceny lub wymaga dodatkowego omówienie, którego nie robimy.

Dlaczego warto korzystać z procesów sprzedaży?

Zbudowanie procesu sprzedaży wbrew pozorom nie jest sprawą bardzo skomplikowaną, a niesie ze sobą szereg zalet. Od czego zacząć? Należy prześledzić, jak wygląda idealny przebieg pozyskania klienta, podczas którego wszystkie czynności zostały zrealizowane prawidłowo i nikt o niczym nie zapomniał. Następnie zapisać wszystkie działania w punkty i podzielić je na większe etapy. W ten sposób zbudujemy swoistą instrukcję obsługi dla naszego zespołu handlowego, pokazującą, jak pracować, aby prawdopodobieństwo sukcesu było wysokie. Zrealizowanie określonej czynności oznacza przejście klienta na kolejny etap, a wszystkie zrealizowane punkty z listy mają wpływ na prawdopodobieństwo wygrania. Posługując się przykładem – możemy co prawda dostać zapytanie ofertowe i wysłać ofertę. Będzie to dla nas wtedy potencjalny klient, ale jeśli wcześniej nie ustalimy dokładnie potrzeb klienta, budżetu, jakim dysponuje i kryteriów, jakimi będzie podejmował decyzję, nasze szanse na sukces są zdecydowanie niższe.

Dzięki procesowi sprzedaży możemy również analizować, na jakim etapie tracimy najczęściej klientów. Dzięki temu możemy np. zauważyć, ze choć wielu klientów prosi nas o ofertę, niewielu decyduje się na zakup. Wiemy wtedy, że należy się przyjrzeć ofercie – być może jest niezrozumiała, proponuje za wysokie ceny lub wymaga dodatkowego omówienie, którego nie robimy.

Stały czy zmienny opiekun w trakcie sprzedaży?

Jeżeli sprzedaż ma cały czas jednego opiekuna, jest to bardzo wygodne z perspektywy klienta – nie do niego należy decydowanie, z jaką sprawą ma się zgłaszać do poszczególnych osób w Twojej firmie. Jeden opiekun to jeden punkt styku na linii firma-klient.

Czasami jednak efektywny proces zarządzania sprzedażą wymaga jej rozdzielenia na poszczególne osoby. Może to mieć miejsce np. w sytuacji, gdy ktoś inny zajmuje się wstępną weryfikacją, czy dany kontakt nadaje się na klienta i będzie zainteresowany (klasyfikacja leadu), a ktoś inny przejmuje nad nim opieką, kiedy podstawowe kryteria są spełnione. Dzięki temu możesz lepiej zagospodarować czas swoich handlowców – Ci, którzy doskonale sobie radzą na spotkaniach z klientem i domykaniu sprzedaży, skupiają się na swojej działce. Pozostali starają się zrobić wszystko, aby dostarczać im leady kwalifikowane, które przeszły już wstępną weryfikację.

Zmienny opiekun w trakcie sprzedaży

W wielu sytuacjach efektywny proces zarządzania sprzedażą wymaga rozdzielenia odpowiedzialności ze proces sprzedaży na poszczególne osoby. Może to mieć miejsce np. w sytuacji, gdy ktoś inny zajmuje się wstępną weryfikacją, czy dany kontakt nadaje się na klienta i będzie zainteresowany (klasyfikacja leadu), a ktoś inny przejmuje nad nim opieką, kiedy podstawowe kryteria są spełnione. Dzięki temu możesz lepiej zagospodarować czas swoich handlowców – Ci, którzy doskonale sobie radzą na spotkaniach z klientem i domykaniu sprzedaży, skupiają się na swojej działce. Pozostali starają się zrobić wszystko, aby dostarczać im leady kwalifikowane, które przeszły już wstępną weryfikację. W zależności od ustalonych kryteriów działania – szczególnie ważni klienci mogą trafiać np. trafiać do managera, zaś pozostali być rozdysponowani między członków zespołu.

Czym się różni przychód prognozowany od zrealizowanego?

Dzięki porównaniu prognozowanych i zrealizowanych przychodów jesteśmy w stanie ocenić, na ile prawidłowo przewidujemy wpływy z naszych klientów oraz zrewidować, czy dana sprzedaż została w całości rozliczona. Możemy posłużyć się przykładem firmy, która podpisała umowę na realizację strony internetowej dla klienta oraz realizację trzymiesięcznej kampanii marketingowej. W chwili podpisywania umowy zakładała, że na początku realizacji wystawi fakturę zaliczkową za projekt serwisu, a następnie zrealizuje go w przeciągu miesiąca i rozliczy pozostałą część. Następnie zrealizuje trzymiesięczną kampanię reklamową.

W rzeczywistości realizacja wraz z odbiorem prac przedłużyła się o kolejne dwa tygodnie, a sam zakres prac wzrósł i kwota była wyższa. Kampania marketingowa ruszyła zgodnie z planem, ale klient zdecydował, że większą część budżetu chciałby wydatkować w pierwszym miesiącu. Pozostała część kampanii jeszcze nie została zrealizowana.

Do czego służą koszty w sprzedaży?

Posłużmy się przykładem firmy, która złożyła ofertę na realizację serwisu internetowego oraz realizację kampanii marketingowej. Wygranie sprzedaży oznacza przychody o określonej wysokości. Jednak jej podpisanie będzie się jednocześnie wiązało z koniecznością zakupu licencji na oprogramowanie do zarządzania stroną, którym firma nie dysponuje, oraz zakup powierzchni reklamowej do realizacji kampanii. Przewidywany zysk na tej sprzedaży, po uwzględnieniu kosztów zewnętrznych związanych z jej realizacją znacznie odbiega od wartości samej sprzedaży.

Wygrana sprzedaż, czyli zrealizowane ustalenia

W niektórych sytuacjach podpisanie umowy nie oznacza jeszcze, że sprzedaż rzeczywiście jest wygrana. Od tego momentu musi zostać zrealizowany jeszcze szereg działań, które doprowadzą do jej zakończenia. Przykładem może być firma szkoleniowa, która podpisała umowę, ale sprzedaż uzna za wygraną dopiero gdy uda jej się potwierdzić termin realizacji szkolenia dla klienta i przeprowadzić to szkolenia. Czy taką sprzedaż traktować wtedy jako wygraną już po podpisaniu umowy, czy zachowywać jako otwartą aż do realizacji ustaleń?

Istotny z perspektywy podjęcia decyzji może być fakt, jak CRM traktuje obydwa statusy. Każda sprzedaż ma określoną wartość oraz prawdopodobieństwo wygrania. Jeżeli sprzedaż jest wygrana, prognozy z niej wynikające traktowane są jako pewne – tzn, że ich prawdopodobieństwo wynosi 100%. Jeżeli sprzedaż ma status otwarty, w prognozach jej wartość jest przemnożona przez prawdopodobieństwo wygrania sprzedaży. Dlatego jeżeli podpisanie umowy jest dla nas tylko krokiem w procesie sprzedaży, z którego w dalszym ciągu klient może się wycofać i często to robi, nie powinno oznaczać wygrania sprzedaży. Jeśli zaś jest to sytuacja sporadyczna – wtedy podpisanie umowy to idealny moment do zmiany statusu sprzedaży na wygraną, nawet jeśli w związku z nim prowadzimy dalsze czynności.